Inspiration

Forståelsen for jura er vigtig for en offentlig leders succes i jobbet, men juraen kan samtidig være svær at danse med. For hvordan foregriber og håndterer lederen de udfordringer, der kan opstå, hvis lederen ikke kender dem - eller kender dem, men ikke ved, hvilke handlemuligheder, der er? Af Britt Vonger, forfatter til Jura for offentlige ledere (2023) Britt Vonger Britt Vonger, cand.jur., er chefkonsulent i Gentofte Kommunes juridiske afdeling og tidligere chefkonsulent i KL. Hun har i mange år skrevet bøger og undervist i juridiske emner. Hun har senest skrevet Jura for offentlige ledere, der udkom 6. september 2023 på forlaget Samfundslitteratur, Jura for offentlige ledere | Samfundslitteratur At være leder i det offentlige, er at have et job, hvor jura fylder meget. Det gælder både ledere i staten, kommunerne og regionerne. Samtidig er den offentlige leder i et dagligt krydspres. Lederen skal forholde sig til løbende omprioriteringer, der vil være budgetter, der skal overholdes, borgere, der stiller stigende krav og medarbejdere, der er svære at fastholde og rekruttere. Lederen har grundlæggende brug for tre ting for at kunne gøre juraen til en konstruktiv medspiller i sit ledelsesarbejde: At forstå de grundlæggende regler og principper at kende de klassiske udfordringer, der udspringer af juraen at

I Lederne vil vi ikke have fotos på ansøgningerne og vi holder ikke længere fredagsbar – alt sammen for at styrke diversiteten. Selvom vi aldrig kan undgå vores bias, kan vi arbejde bevidst med at minimere dem. Arbejdspolitisk chefkonsulent Signe Bilde Jørgensen har gjort sig nogle værdifulde erfaringer – bl.a. med at lade være med at læse kandidaternes CV. Af Signe Jørgensen, Lederne Når der rekrutteres, vil vores blik ofte været sløret af fordomme og forudindtagede holdninger, som kan være mere eller mindre bevidste. Det er det, vi kalder bias. Vi har dem alle, og de er i sig selv ganske ufarlige. Udfordringen er, at de kan få betydning for den måde, vi træffer beslutninger på. Selvom vi kan være fast besluttet på at ansætte forskellige kompetencer og personligheder, vil vores meninger og fortællinger om andre per automatik køre afsted med os. Diversitet betaler sig Men hvordan skaber man en mangfoldig medarbejderstab med bred diversitet? Det spørgsmål har vi i Lederne længe været optaget af.  Ikke fordi vi halter efter andre organisationer på det punkt. Tværtimod. For eksempel er fordelingen af mænd og kvinder på alle niveauer i organisationen stort set lige. Men vi er nysgerrige efter, hvordan vi også fremover sikrer os en mangfoldig medarbejderstab

Vi har brug for generøse ledere i den offentlige sektor. De generøse ledere er optagede af opgaven og kender til vigtigheden af at dele ud af det, de kan og ved. Også uden at skulle indgå i bytteforhold og nødvendigvis selv få noget igen. Men hvordan praktiserer du selv generøsitet som leder? Af Karsten Mellon, Ledelsesforsker Gode ledere kender til betydningen af at dele God ledelse er efterspurgt allevegne. Det er klart, for vi har i mange sammenhænge erfaret, at dårlige eller ligefrem destruktive ledere kan have en negativ effekt på den opgave, som organisationen er sat til at løse, og på medarbejdernes arbejdsglæde og trivsel. Det har vi forskning, der siger noget om. Derimod bliver generøse ledere ofte opfattet som nogle, der udøver god ledelse, og det har en gavnlig effekt på både opgaveløsningen og på samarbejdsklimaet. De er vellidte, for de holder ikke på deres evner eller resurser. De kender til betydningen af at dele med andre. At være generøs er at dele de goder, man har Ledelsesforfatterne Pia Søltoft og Tormod Tingstad siger det således: ”At være generøs er at dele de goder man har med andre. Ja, måske endda at opgive nogle af sine goder og give dem til andre. Ikke

De yngre generationer, der er på arbejdsmarkedet nu - eller er på vej de kommende år - ønsker ikke at være ledere. Det er en ny tendens, som flere undersøgelser fra bl.a. Deloitte og Ballisager har belyst i år. Det er en tendens, som KOMDIR er nysgerrige på, for hvorfor ser vi pludselig denne udvikling, og hvad kan vi gøre? Af Mette Bjørn-Andersen, KOMDIR Undersøgelsen fra Konsulenthuet Ballisager viser, at lysten til ledelse blandt de 18- og 34-årige er halveret de sidste tre år. Kun 23 % af de unge mænd og 20 % af de unge kvinder ønsker at være leder. "Jeg er bekymret for fødekæden til kommunernes ledelsesposter, og kunne derfor godt tænke mig, at vi får sat på dagsordenen, at ledelseskæden i det offentlige er ved at tørre ud, fordi færre og færre vil tage ledelsesansvar på sig. Det kan jo gå hen og blive et demokratisk problem, hvis ledelseskvaliteten falder, for så vil kvaliteten i opgaveløsningen også falde", siger Kommunaldirektørforeningens formand Eik Møller, der er kommunaldirektør i Ballerup Kommune. Vi har derfor spurgt kultursociolog, forfatter og foredragsholder Emilia van Hauen om udfordringen. Emilia har udgivet flere bøger om generationerne på arbejdsmarkedet og udkommer i januar 2024 med en bog om

Den årlige MUS-samtale nærmer sig, og de kritiske røster begynder at lyde: ”Hvorfor er det egentlig, vi holder MUS-samtaler?” ”Er det ikke bare en sludder for en sladder, som ikke rykker ved noget?!” Og måske er der noget om snakken. Det her indlæg handler om, hvordan I får et klart sigte med jeres MUS-samtaler og får koblet den enkelte medarbejders kompetenceudvikling til de organisatoriske opgaver og mål. Formålet er, at I får den fulde værdi og den ønskede effekt ud af den tid og energi, I allerede bruger på MUS. Så jeres MUS-samtaler rykker! Af Trille Frodelund Lykke og Ida Gamborg, New Stories MUS-samtalen er den mest udbredte samtaleform i forbindelse med kompetenceudvikling på de danske arbejdspladser. Sammenholdt med de enorme ressourcer, der hvert år bruges på afholdelse af MUS, er det indlysende relevant at spørge, om effekten af samtalerne står mål med indsatsen. Meget tyder på, at det for mange er vanskeligt at afholde de årlige samtaler på en måde, så både de individuelle og de organisatoriske behov tilgodeses. Det er desuden vanskeligt for mange at få fulgt op på de aftaler, der indgås ved MUS. Derfor fører mange MUS-samtaler heller ikke til noget på den længere bane. Og det er synd! Mange

Ledelse af den unge generation er højtrangerende på den ledelsesmæssige dagsorden. Til Ledelsesugen i 2022 satte vi ord og nuancer på, hvorfor det kan være så svært, samt hvor man som leder med fordel kunne starte. Meget er sket siden sidst. For én ting er, hvordan du som leder kan arbejde med yngre generationer. En anden ting er, hvordan din organisation kan modnes til at inddrage de yngre generationer i rette omfang – til gavn for alle generationer og ikke mindst organisationen. I dette års udgave af Ledelsesugen sætter vi særligt fokus på, hvordan den unge generation kan inddrages strategisk, således at både organisationen og den unge oplever værdiskabelse. Vi vender os derfor mod spørgsmålene ”Hvordan kan man inddrage unge strategisk?”, ”Hvorfor er det vigtigt?” og ”Hvad kaster det af sig af værdiskabelse?” Af Jannik Hjortdal, Ida Spannow og Birgitte Vedersø, Mobilize Strategy Consulting Hvorfor kalde på øget strategisk inddragelse af unge?  Før vi dykker ned i en karakteristik af Generation Z, vil vi starte med kort at ridse op, hvorfor strategisk inddragelse af unge bør praktiseres, og hvad der egentligt er værdien heraf. Et centralt argument for at inddrage sine unge medarbejdere i strategiske beslutningsrum i organisationen er, at unge stiller nogle grundlæggende

Sommerferien synes allerede langt væk. Du er tilbage på kontoret eller hjemmefra foran skærmen, begravet i en overflod af opgaver, møder og digital kommunikation. En hverdag, hvor opgaverne er mange, men hvor arbejdsdagen i høj grad også bliver styret af alle de konstante digitale signaler, der triller ind på vores skærme. Hvor vi måske glemmer at prioritere pauserne, hvad der er vigtigt at fokusere på, og hvor meget vi egentlig bør påtage os. Hvis du kan genkende scenariet, er du ikke alene. Der er nemlig stigende evidens for, at netop den digitale arbejdsdag spiller kraftigt ind i vores trivsel på den moderne digitale arbejdsplads. Det er tid til at stille skarpt på det digitale arbejdsmiljø. Af Jesper Riedel Stress har en betydelig omkostning for samfundet, men har vi fuldt ud forstået, hvordan den opstår? Data fra Sundhedsstyrelsen viser, at andelen af voksne danskere med en høj score på stressskalaen er steget fra 21 % i 2013 til 29% i 2021. Det er selvsagt dyrt for samfundet, arbejdspladsen og de private sundhedsforsikringer. Men lige så vigtigt har det ofte store personlige omkostninger for den enkelte. I vores arbejde med at inspirere og rådgive organisationer, der har valgt den fleksible arbejdsmodel, har det ofte været