Gør du det samme i dag, som du gjorde i går?
Det, der virker godt én gang, virker sjældent bedst hver gang. Hvis vi vil udvikle den offentlige sektor og skabe den bedste velfærd for borgerne, kræver det, at vi ledere tør gøre noget andet i dag, end vi gjorde i går.
Af Nicolai Kjems, sundheds- og omsorgschef Frederiksberg Kommune.
Hvor tit kickstarter du din arbejdsdag med at spørge dig selv: “Hvad skal jeg gøre anderledes som leder i dag, end jeg gjorde i går?”. En gang om måneden? En gang om året? Aldrig? Så er du ikke alene.
Det er min klare erfaring, at vi ledere er hurtige til at falde ind i et selvfølgeligt spor, hvor det er svært at vriste sig fri af ‘plejer’-tankegangen. Den ligger over os som en tung dyne, fordi det er naturligt at gøre det, vi plejer.
Vi tager til takke med den ramme, vi kender. Vi bemander ofte en given opgaveportefølje med en bestemt type medarbejdere og kompetencer. Vi finder ofte på de samme løsninger og hæfter os ved de samme konklusioner. Og det går ud over velfærden.
Men hvorfor? Hvorfor formår vi ikke at være mere modige? Hvorfor skubber vi ikke lidt til rammen og søger ud i hjørnerne af den? Vi er nødt til at søge ud i det ukendte – tænke nyt, være modige og risikovillige – hvis vi vil opdage nyt og komme med bedre løsninger.
Nicolai Kjems
Nicolai Kjems er sundheds- og omsorgschef Frederiksberg Kommune. Han er oprindeligt uddannet sygeplejerske, men arbejder i dag med ledelse inden for sundheds- og omsorgsområdet.
Som leder er han især optaget af det ansvar og de forpligtelser, der følger med ledelse. Det handler om påvirkningsmuligheder og mennesker – og det forpligter, mener han.
Alt det her handler grundlæggende om at kigge i sin ledelsesværktøjskasse – og udvide den.
Komplekse problemer kræver mod at løse
Hvad ville der for eksempel ske, hvis vi gav en socialpædagog otte løntrin mere? Eller hvis vi tænkte lidt mere over, hvilke kompetencer der i virkeligheden er brug for til at løse en opgave? Det lyder lidt højtsvævende, men det er selve velfærdssamfundet, der er på spil. Vi står over for så komplekse problemer som for eksempel mangel på arbejdskraft, at de velkendte løsninger ikke slår til. Vi har simpelthen ikke råd til at lade være. Løsninger kræver mod og investering.
Det er svært at gå nye veje
Når alt dette er slået fast, må jeg også erkende, at det som leder er svært at gå nye veje. Det tror jeg, der er flere forklaringer på. Traditioner, strukturelle rammer i organisationer og et ofte stigende pres om at finde en løsning nu og her er noget af det. Men det handler også om vores egne, personlige præferencer og kompetencer. Alligevel bliver vi som ledere nødt til at gå forrest og være rolledemodeller for at gøre tingene på en ny måde. Om du er driftsleder, afdelingsleder eller topleder, så er du – sammen med alle os andre – med til at skabe forudsætningerne for, at den offentlige sektor kan tilbyde ikke bare god men den bedste velfærd for borgerne.
Tre måder at gå forrest på
Ingen af os er ens, og det må vi have respekt for. Der er mange grader af mod, og nogle bliver mere angste ved at skulle stille sig ud på kanten end andre. Men der er noget i metaforen, som stadig dur. Det handler om at stille sig til rådighed i sit lederskab, skabe sit eget beslutningsrum og sælge lidt ud af det.
For at hjælpe dig på vej, har jeg tre bud på, hvordan du som leder kan gå forrest ad nye veje. De tager alle sammen udgangspunkt i, hvordan jeg i mit lederskab forsøger at skubbe til rammen og søger i randområderne for at løse en opgave.
1. Ræk ud på tværs
Vi kan kun lykkes sammen. Ja, det lyder lidt populistisk, men så enkelt kan det siges. Komplekse problemer skeler ikke til sektorer eller organisationer.
Derfor skal vi bruge hinanden på tværs for at give borgerne den bedste, sammenhængende indsats. Når jeg rejser rundt i min organisation, kan jeg se, at det er en udfordring at samarbejde på tværs, og det – tror jeg – spænder ben for, at vi finder de gode løsninger, som opstår i fællesskab.
Når jeg rejser rundt i min organisation, kan jeg se, at det er en udfordring at samarbejde på tværs
Bemand opgaverne på en ny måde
Jeg mener, vi skal blive bedre til at koble os på kompetencer andre steder, end hvor vi selv er placeret. De skal nok komme til at gøre gavn for vores opgave eller arbejdsområde. Hvorfor ser vi for eksempel patientforeninger og andre aktører i sundhedsvæsenet med en anden viden og knowhow end os selv som konkurrenter? De er jo kolleger. Vi bør om nogen bruge mulighederne i randområderne i vores egen organisation til at bemande opgaverne på en ny måde.
2. Giv dig tid til at lede
Hvad tænker du, hvis nogen siger: “Jeg har ikke tid?” Jeg tænker, at vi ikke bør tale om tid som en modsætningsfyldt størrelse. Drift og udsyn er ikke modsætninger i forhold til tid. Hvis vi som ledere gerne vil finde nye løsninger, bliver vi nødt til kontinuerligt at se på opgaven med de rette ledelsesbriller. Hvad skal vi lykkes med, og hvordan kommer vi derhen? Hvis ikke vi tænker sådan, ender vi hurtigt med dag-til-dag-administration frem for ledelse, når det går stærkt.
Træd et skridt tilbage
En dag overhørte jeg to afdelingsledere tale om ledelsen af et fælles borgerforløb: “Hvad er det, vi skal lykkes med? Hvad er forventningerne til os? Og hvordan kan vi gribe det an?”, spurgte de. Først tænkte jeg, om det som udgangspunkt var nødvendigt. Det burde de da være klar over.
Men så gik det op for mig, at de i samtalen skabte en klar ramme for sig selv, for ledelsesopgaven og ikke mindst for medarbejderne. De blev skarpe på, hvordan de kunne lykkes. Vi skal med andre ord bruge tid på at træde et skridt tilbage og sætte ord på ledelse og ledelse af kerneopgaven. Også selvom der er travlt. For det er netop her, vi kan få øje på nye løsninger.
Ledelse frem for administration
Det giver stof til eftertanke til chefer som mig selv. Det gælder især måden, vi taler om resultater på, og hvad vi bliver målt på. Topledelsen har et ansvar for, hvad lederne bliver målt på, så der ikke skabes konkurrence imellem afdelinger eller organisationer. Så vi bliver opfordret til at række ud på tværs og tage dialogen. Men jeg har som chef også et ansvar for, hvordan vi i ledergruppen taler om planer og resultatmål. Det er en del af min opgave at trække ledelse ind i det – at lede fremfor kun at administrere.
Vi skal med andre ord bruge tid på at træde et skridt tilbage og sætte ord på ledelse og ledelse af kerneopgaven. Også selvom der er travlt
3. Vær 20 procent mere modig
Der er mange måder at udfordre vores billede af, hvordan vi kan løse et problem gennem ledelse. Personligt ved jeg det her: Hvis jeg føler mig 100 procent tryg ved en beslutning, så ved jeg også, at det er en vant løsning. Så selvom den føles god og velkendt, har jeg altså ikke skubbet til rammen eller kigget efter i hjørnerne. Jeg har ikke spurgt mig selv, om vi måske kunne prøve at gøre det på en anden måde.
Derfor har jeg lavet en tommelfingerregel. Den går ud på, at jeg altid skal være 20 procent mere modig og risikovillig, end hvad der føles helt komfortabelt. Det skubber mig ud af min mest komfortable zone og hen mod de løsninger, jeg ellers ikke havde fået øje på, uden at jeg bliver dumdristig.
Lidt mistet kontrol – mod og tillid vundet
Jeg kan for eksempel finde på at tage en del af budgettet til et givent område og placere midlerne i en pulje sammen med midlerne fra andre, tilgrænsende områder. Så trækker jeg udgifter til tværgående sager fra denne pulje. Det kan være sager eller anliggender, som går på tværs af et sundheds-, børne-, eller socialområde. Mister du kontrol i en sådan situation? Ja! Men du viser også mod og tillid. Og kun fordi du gør det, ligger der overraskende løsninger og resultater klar foran dig.
Jeg skal altid være 20 procent mere modig og risikovillig, end hvad der føles helt komfortabelt
Find på nye ledelsesværktøjer
Alt det her handler grundlæggende om at kigge i sin ledelsesværktøjskasse – og udvide den. Se, hvad du kan hive op af den og brug det som nøglen til at løse de problemer, du står overfor. Men husk også at fylde kassen op med nye redskaber. Det, vi har kontrakt med hinanden på, er, at vi skal lykkes med ledelse. Vi har ikke en kontrakt på hvordan. Du kan godt opfinde dit eget værktøj uden at slippe dit ledelsesgrundlag.
Hvad skal jeg gøre anderledes i dag?
Ovenstående kræver per definition ledere, som tør. Ledere, som tør at se fremad, tør at tænke nyt, tør at udfordre sig selv og andre, og som tør at skabe sit eget, nye beslutningsrum. Det kræver ledere, som ser sine kolleger på tværs af sektorielle skel, og som virkelig sætter tid af til ledelse og dialog. Det er så afgørende, hvis vi også i fremtiden vil have en velfungerende offentlig sektor. Så husk nu at vende sætningen i hovedet, ikke bare engang imellem, men hver eneste dag: “Hvad skal jeg gøre anderledes i dag, end jeg gjorde i går?”
Ledertanker
Nicolai Kjems’ klumme er en del af serien Ledertanker, hvor tre forskellige ledere deler deres viden, erfaringer og holdninger til fremtidens ledelse i den offentlige sektor. Lederne er Nicolai Kjems, sundheds- og omsorgschef Frederiksberg Kommune, Pernille Blach Hansen, regionsdirektør Region Midtjylland, og Julie Elm Vig Albertsen, direktør for Styrelsen for Undervisning og Kvalitet. Serien produceres i samarbejde med Ledelsesavisen.
Øvrige klummer i serien:
– Pernille Blach Hansen: Lad robotter give en hjælpende hånd
– Nicolai Kjems: Spænd ikke ben for løsningen af ‘vilde problemer’
– Nicolai Kjems & Pernille Blach Hansen: Mod og medarbejdere bør fylde mere end mangel på arbejdskraft
– Julie Elm Vig Albertsen: Kend dine værdier og vis dem i dit lederskab
– Pernille Blach Hansen: Mangler vi hænder eller mod i sundhedsvæsenet?
