Nicolai Kjems

Spænd ikke ben for løsningen af ‘vilde problemer’

Når vi offentlige ledere taler om vilde problemer, skal vi passe på, vi ikke spænder ben for os selv. Store agendaer og bagudrettet retorik fjerner vores opmærksomhed – og vores løsninger – fra virkeligheden.

Af Nicolai Kjems, sundheds- og omsorgschef i Frederiksberg Kommune.

Problemerne i den offentlige sektor bliver mere og mere komplekse, men vores måde at tilgå dem følger ikke med. Vi taler meget om de såkaldt ‘vilde problemer,’ og det skal vi blive ved med. Løsningen af dem er afgørende for vores velfærdssamfund. Men vi skal passe på, at vi ikke spænder ben for os selv. De ord og tilgange vi bruger, er simpelthen for distanceret fra virkeligheden. Det er som at forsøge at åbne en dør med en nøgle, der ikke passer. Vi bliver nødt til at være innovative og fokusere på nuancerne i den opgave, vi skal løse, fremfor at ty til forældede metoder og se for afgrænset på problemerne.

Vi gribes af de store dagsordener

Problemet bunder blandt andet i, at vi gribes af de store dagsordener, som særligt fremhæves i de landsdækkende medier. Det kan være mangel på sygeplejersker og sosu-assistenter eller flere ældre og færre mennesker i den arbejdende alder. Vi drages af disse brede agendaer – brændpunkterne – som er afgørende at tage sig af, men som også kan komme til udtryk på så mange forskellige måder rundt omkring i den offentlige sektor. Men det glemmer vi. Vi glemmer at være nysgerrige på, hvad der reelt foregår i vores egne organisationer. Vi holder op med at orientere os. Vi ser ikke nuancerne. Og så forpasser vi muligheden for reelt at skabe en forandring.

Foto: Irene Aya Schou, Viden på Tværs.

Nicolai Kjems

Nicolai Kjems er sundheds- og omsorgschef Frederiksberg Kommune. Han er oprindeligt uddannet sygeplejerske, men arbejder i dag med ledelse inden for sundheds- og omsorgsområdet.

Som leder er han især optaget af det ansvar og de forpligtelser, der følger med ledelse. Det handler om påvirkningsmuligheder og mennesker – og det forpligter, mener han.

Vi drages af disse brede agendaer – brændpunkterne – som er afgørende at tage sig af, men som også kan komme til udtryk på så mange forskellige måder

Bureaukrati eller frisættelse?

En stor, landsdækkende dagsorden kan også handle om afbureaukratisering og frisættelse i kommunerne. Medarbejdere og ledere kan blive mere motiverede, hvis rammerne er friere, men der kan også være behov for en vis grad af systematik og styring. Vigtig dokumentation, pårørendes forventninger og alle mulige andre faktorer kan betyde, at en organisation – en arbejdsplads – ikke bare kan lade sig afbureaukratisere. Så hvor ligger balancen? Det kan man kun vurdere lokalt, mener jeg. Det skal ikke være et mål i sig selv at afbureaukratisere. Det skal være et mål at se på den opgave, vi skal løse på de enkelte institutioner, arbejdspladser og afdelinger.

Vores retorik er for bagudrettet

Dernæst består problemet i, at vi forsøger at løse nutidens problemer ved at se bagud. Vores retorik bliver for bagudrettet. Vi trækker på de samme referencer igen og igen og bliver ved med at tage udgangspunkt i det, vi kender. Vi ser for ensidigt på problemerne, og vi glemmer at tænke i nye, alternative muligheder. Effekten bliver, at vi med udgangspunkt i de store agendaer kommer til at bruge forenklende fraser til at beskrive vores komplekse udfordringer. Dermed bliver løsningerne lige så afgrænsede.

Effekten bliver, at vi med udgangspunkt i de store agendaer kommer til at bruge forenklende fraser til at beskrive vores komplekse udfordringer

Arbejdskraftmangel er blevet en floskel

Lad mig komme med et par eksempler, der begge tager udgangspunkt i diskursen om arbejdskraftmangel. Det er nemlig blevet en triviel og lidt for hyppigt brugt betegnelse – en floskel eller et banaliserende mærkat, om man vil – som sammen med en række andre fraser er med til at sætte unødvendigt smalle rammer for løsningen af problemerne i den offentlige sektor. Ordet kan dække over så mange forhold, at vi ikke altid er helt sikre på, hvad vi egentlig taler om, og hvad problemet konkret består i. For hvem siger, at det er mangel på mennesker, der er kernen?

Bemanding eller kompetencer?

Der er bestemt manglende bemanding mange steder i den offentlige sektor. Men der er også mangel på meget andet – for eksempel kompetencer. Derfor er der også steder i organisationer, hvor én tom stilling ikke nødvendigvis udfyldes bedst af en type medarbejder, som ligner den tidligere. Løsningen ligger måske hellere i udviklingen af kompetencer, i gentænkningen af processer, i evnen til at tænke i digitale muligheder eller i noget endnu mere radikalt. Dé tanker er vi nødt til at holde fast i, hvis vi for eksempel vil løse det gennemgående, komplekse problem med, at vi fremover bliver færre mennesker til at forsørge flere.

Rekruttering eller fastholdelse?

Det samme gælder, når vi i forbindelse med arbejdskraftmangel taler om rekrutteringsudfordringer. Her viser problemet sig ofte at være, at fastholdelsen er svær. Men når vi ikke kan se det, så sætter fastholdelsesudfordringen sig som en rekrutteringsudfordring, hvor vi må jage dygtige medarbejdere i stedet for at holde på dem, vi har.

Vi glemmer at fokusere på lige netop dén vigtige opgave, vi ikke er i stand til at løfte: at skabe en arbejdsplads, hvor kompetente og pligtopfyldende medarbejdere har lyst til at blive

Værst er det, hvis vi kun italesætter det som arbejdskraftmangel. Så mangler vi virkelig blik for nuancerne i de reelle udfordringer. Vi glemmer at fokusere på lige netop dén vigtige opgave, vi ikke er i stand til at løfte: at skabe en arbejdsplads, hvor kompetente og pligtopfyldende medarbejdere har lyst til at blive.

Vis dig som en handlekraftig leder

Eksemplerne viser, at vi kan komme til at overse vigtige nuancer, når vi taler om de komplekse eller vilde problemer. Vi bør fokusere mere på, at der er en problemstilling, som skal identificeres og en opgave, der skal løses, fremfor at forsøge at sætte et banaliserende eller bagudrettet mærkat på og begrænse vores løsningsmuligheder. Øvelsen ligger i at ændre på vores tilgang. Det kan du kun gøre ved at vise dig som en handlekraftig og nærværende leder, der tager dit ledelsesmandat på dig og dykker ned i udfordringerne.

Vi bør fokusere mere på, at der er en problemstilling, som skal identificeres og en opgave, der skal løses, fremfor at forsøge at sætte et banaliserende eller bagudrettet mærkat på og begrænse vores løsningsmuligheder

1. Fokusér på det nære

Først er du nødt til at fokusere på det, der ligger lige foran dig. Det, som foregår her og nu og fremadrettet. Ledere, der lykkes med løsningen af komplekse problemer, har styr på det nære. Samtidig forstår de, at ledelse aldrig kan foregå i et tomrum. Hav derfor udsyn og orientér dig dagligt i din organisation.
Selv oplever jeg, at mine medarbejdere har ekstremt god fornemmelse for, hvad vi med fordel kan ændre, og hvad vi i hvert fald ikke skal gå på kompromis med. Det gør de uden for eksempel at kalde det for bemanding eller kompetencer. Det bliver for udefinerbart. Men de kan om nogen sætte fingeren på dagligdagens udfordringer.

2. Skil problemerne ad

Derefter må du trække det problem, du observerer, ned på et niveau, hvor du kan skille det ad. Men gør det ikke alene. Inddrag systematisk borgere og medarbejdere og tillæg deres stemmer værdi, fremfor at lade dig farve af de store dagsordener, der indsnævrer løsningsmulighederne.

De organisationer, som skaber gode løsninger, er netop dem, hvor ledere og medarbejdere sætter sig sammen og taler om, hvad der er på spil

De organisationer, som skaber gode løsninger, er netop dem, hvor ledere og medarbejdere sætter sig sammen og taler om, hvad der er på spil.
I din organisation kan I for eksempel spørge jer selv og hinanden: Hvad er vores rekrutteringsudfordring et udtryk for? Er det vores onboarding? Er det vores stillingsannoncer? Eller er der i virkeligheden tale om, at vi ikke gør nok for de medarbejdere, vi har? Det er dialogen med hinanden, der skaber forståelsen for nuancerne. 

3. Tag styringen

Når du har skilt et problem ad, er du i højere grad i stand til at tale nuanceret om det, sætte nye ord på det og dermed også tænke anderledes om løsningen af det. Du kan tage styringen – og du bør tage styringen.
Her gælder det generelt, at hvis vi ledere ikke griber en chance for at tage ansvar, så risikerer vi, at en del af ansvaret bliver taget fra os. Det kan for eksempel gælde, når diskussionen om afbureaukratisering og frisættelse rammer kommunerne. Hvis ikke vi som ledere tager fat i roret og tager initiativ til at gennemgå reglerne og processerne, så sker det andetsteds. Det gør du klogt i at være bevidst om.

4. Vær ikke bange for at fejle

Og hvad så, hvis du fejler? Det gør ikke noget. Personligt arbejder jeg ikke med fejl, men med handling. For det er den, som handler, der fejler indimellem. Udfyld dit ledelsesrum, stå fast på dit ledelsesgrundlag og udvis mod i din handling. Tænk dig om, men tænk også på, at du ikke kan lede uden handling. Vær hellere aktivt handlende end passivt tilbagelænet.

Vær med til at forme nøglen

Selvom den offentlige sektor i høj grad er drevet af landsdækkende dagsordener, så er det muligt for os ledere at løse dele af dem lokalt: på vores egen skole, i vores kommunale ældrepleje eller på den enkelte sygehusafdeling. Det er faktisk en del af vores ledelsesopgave.

Kort sagt, så skal du og jeg som ledere være med til at udforme de daglige løsninger, som gør plads til nuancerne og kompleksiteterne i de vilde problemer

Hvis vi tilmed tænker lidt mere over, hvordan vi tackler vores udfordringer, så undgår vi i højere grad at spænde ben for os selv.
Kort sagt, så skal du og jeg som ledere være med til at udforme de daglige løsninger, som gør plads til nuancerne og kompleksiteterne i de vilde problemer. Du som leder skal med hjælp fra medarbejdere, borgere og civilsamfund stå i spidsen. Du skal være med til at forme en nøgle, der passer i døren.


Ledertanker

Nicolai Kjems’ klumme er en del af serien Ledertanker, hvor tre forskellige ledere deler deres viden, erfaringer og holdninger til fremtidens ledelse i den offentlige sektor. Lederne er Nicolai Kjems, sundheds- og omsorgschef Frederiksberg Kommune, Pernille Blach Hansen, regionsdirektør Region Midtjylland, og Julie Elm Vig Albertsen, direktør for Styrelsen for Undervisning og Kvalitet. Serien produceres i samarbejde med Ledelsesavisen.

Øvrige klummer i serien:

Nicolai Kjems & Pernille Blach Hansen: Mod og medarbejdere bør fylde mere end mangel på arbejdskraft

Julie Elm Vig Albertsen: Kend dine værdier og vis dem i dit lederskab

Pernille Blach Hansen: Mangler vi hænder eller mod i sundhedsvæsnet?

Nicolai Kjems: Gør du det samme i dag, som du gjorde i går?