Pernille Blach Hansen

Mangler vi hænder eller mod i sundhedsvæsnet?

Manglen på penge har stået højt på dagsordenerne i flere år i regionerne. Økonomien udfordrer os konstant, men den overskygges nu af det, der bliver kaldt ‘manglen på hænder’.

Af Pernille Blach Hansen, regionsdirektør i Region Midtjylland.

Det er blevet en brændende platform for mange offentlige ledere, at vi ikke kan tiltrække og tilknytte de medarbejdere, vi har brug for til at løse opgaverne. Det er det samme for de private virksomheder, der mangler tjenere, kokke, rengøringspersonale, elektrikere, mekanikere og mange flere. Og ser vi frem mod 2030, bliver det kun værre.

Stop med at kalde det ‘mangel på hænder’

Flere har sagt det før mig, men nogle sprogblomster er svære at rykke op med rode. Den gammelkendte – og i mine øjne forkerte – sondring mellem varme og kolde hænder har bidt sig fast. I ramme alvor kalder vi nu dygtige, engagerede, veluddannede og hele mennesker, der har valgt at arbejde i den offentlige sektor, for ‘hænder’. Det skal vi holde op med, uanset hvilken faggruppe vi taler om.

Foto: Region Midtjylland

Pernille Blach Hansen

Pernille Blach Hansen er regionsdirektør i Region Midtjylland. Hun har tidligere haft direktørposter i LEGO Group, Grundfos og Randers Kommune, og så har hun en kandidatgrad i statskundskab.

“Som leder er det vigtigt for mig at stå i spidsen for en arbejdsplads, hvor medarbejderne har lyst til og mulighed for at yde deres bedste til gavn for borgerne,” mener hun.

I stedet for at tale om dem, vi ‘mangler’, skal vi fokusere på, hvordan vi løser opgaverne bedst muligt med de medarbejdere, vi har

Fokusér på dem, der arbejder hos os

Vi taler for meget om alle de medarbejdere, vi mangler. I stedet for at tale om dem, vi ‘mangler’, skal vi fokusere på, hvordan vi løser opgaverne bedst muligt med de medarbejdere, vi har. Det kræver, at vi bruger vores opmærksomhed og ledelseskraft på de tusindvis af mennesker, vi har ansat, som kommer for at løse vigtige opgaver hver dag. Eksempelvis kan en ernæringsassistent, terapeut eller farmakonom bidrage meget positivt til den faglige kvalitet og det tværfaglige samarbejde om en patients forløb i et sengeafsnit på et hospital.

I Region Midtjylland arbejder vi således målrettet med at øge det tværfaglige arbejde og engagere flere faggrupper på vores hospitaler også i sengeafsnit, der tidligere har været præget af én faglighed, og som vi kan have svært ved at rekruttere til. Vi kalder denne indsats ‘sammen om opgaven’. Her skal vi bruge ledelseskraft på at skabe nye arbejdsgange og opgavefordelinger mellem faggrupper.

Lad os satse på gode arbejdspladser

Heldigvis er langt de fleste medarbejdere dybt bevidste om, at de bidrager til at løfte meningsfulde samfundsbærende opgaver. Og vi skal gøre alt for, at arbejdet foregår på velfungerende og veldrevne arbejdspladser med et godt og sundhedsskabende arbejdsmiljø. Arbejdspladser, hvor medarbejderne har mulighed for at bruge og udvikle deres faglighed i et respektfuldt og berigende tværfagligt miljø. Så tror jeg, mange har lyst til at blive ved med at være en del af holdet, og at flere får lyst til at være med. 
I Region Midtjylland har flere sygehuse eksempelvis arbejdet med at styrke medarbejdernes kompetencer og faglighed i forhold til at kunne indgå i den svære samtale om, hvad døende patienter har brug for i den sidste tid. Det skaber både bedre oplevelser for de døende og deres pårørende og er samtidigt fagligt og personligt tilfredsstillende for medarbejderne, som indgår i de tværfaglige teams omkring de døende.

Vi skal turde tilgå opgaverne anderledes

Lad os sige det, som det er: Der er ikke længere balance mellem det, vi har personale og penge til, og det vi gerne vil tilbyde patienterne i sundhedsvæsenet. Vi kan glæde os over, at der udvikles nye behandlinger, som kan tilbydes til flere patientgrupper end før. Om end disse nye behandlinger samtidig ofte er dyre. Vi står således midt i en demografisk og faglig udvikling, der øger efterspørgslen efter behandlinger og pleje, kombineret med færre mennesker på arbejdsmarkedet og en snæver økonomisk ramme.

Så vi er nødt til at benytte to greb

1) Vi skal understøtte kreativitet

For det første er det tydeligt, at vi som ledere skal udvise mod ved at understøtte nytænkning, kreativitet og innovation på tværs af fag og sektorgrænser for at skabe nye og mere effektive løsninger. Vi har gode eksempler fra vores samarbejde med kommunerne i Region Midtjylland på, at lederne bliver enige om at skabe sig et fælles og ligeværdigt økonomisk råderum til tværgående initiativer, der kan gavne patienternes forløb i begge sektorer. 
Derudover gør vi meget for at fejre lederes mod til at tænke og handle nyt, når regionsrådets priskomite hvert år på Region Midtjyllands Innovationsdag uddeler priser til implementerede innovative løsninger. 

Vi fejrer faktisk også modet til at ‘stjæle ideer’ – vi opfordrer lederne til – og præmierer de bedste for at lade sig inspirere af, hvad andre gør

Vi deler her innovative løsninger, som gavner på flere bundlinjer, gerne både kvaliteten i patientforløbet, medarbejdernes samarbejde og trivsel, effektivitet og ressourceforbrug, og som bidrager til et mere bæredygtigt sundhedsvæsen. Vi fejrer faktisk også modet til at ‘stjæle ideer’ – vi opfordrer lederne til – og præmierer de bedste for at lade sig inspirere af, hvad andre gør, tilpasse det til egen afdeling og bruge det. 

2) Vi bliver nødt til at prioritere skarpere

For det andet er vi nødt til at få nogle opgaver til at gå væk. Det er simpelthen ikke muligt i de kommende år at fortsætte ud ad den nuværende vej. Noget skal forandres, og det kræver prioriteringer på alle niveauer fra den enkelte medarbejder til direktionen til politikerne. Vi skal være skarpe på, hvad kerneydelsen er og så fokusere på at gøre det godt og effektivt. Der er f.eks. sygdomme, hvor vi mangler evidens for, at operation er bedre end træning. Her skal vi understøtte det kloge valg med træning frem for at tilbyde operation. Samtidig skal vi fjerne kontroller, som ikke er nødvendige, og det samme gælder for behandlinger i livets afslutning, som ikke understøtter patientens ønske om en værdig afslutning.

Det kræver stærk og vedvarende ledelse

Det kræver stærk og vedvarende ledelse at ændre vores måder at tilgå opgaver på og vælge noget fra, for det er en svær disciplin. I en region er der rigtig mange bolde i luften og problemer fra patienter, medarbejdere, ledere, politikere, pressen, det omgivende samfund og borgerne. Her forsøger jeg selv at skabe prioritering ved at udvælge få og svære fokusområder, som vi i direktionen særligt skal beskæftige os med i det kommende år.

Medicinrådet er et godt eksempel på, at vi ved en fælles faglig og ledelsesmæssig indsats på tværs af landet skaber et langt sejt træk mod mere prioritering

Derudover er for eksempel Medicinrådet et godt eksempel på, at vi ved en fælles faglig og ledelsesmæssig indsats på tværs af landet skaber et langt sejt træk mod mere prioritering. Med Medicinrådet får vi den bedste og mest opdaterede behandling af landets patienter samtidig med, at vi får mest mulig sundhed for pengene. Jeg tror, at kombinationen af dygtige ledere, højt respekterede fagfolk og dét, at vi går sammen på tværs af landet og diverse organisationer, er vigtige elementer i, at Medicinrådet lykkes.


Ledertanker

Pernille Blach Hansens klumme er en del af serien Ledertanker, hvor tre forskellige ledere deler deres viden, erfaringer og holdninger til fremtidens ledelse i den offentlige sektor. Lederne er Nicolai Kjems, sundheds- og omsorgschef Frederiksberg Kommune, Pernille Blach Hansen, regionsdirektør Region Midtjylland, og Julie Elm Vig Albertsen, direktør for Styrelsen for Undervisning og Kvalitet. Serien produceres i samarbejde med Ledelsesavisen.

Nicolai Kjems: Gør du det samme i dag, som du gjorde i går?

Julie Elm Vig Albertsen: Kend dine værdier og vis dem i dit lederskab