God ledelse og psykologisk tryghed kræver mod og ydmyghed
Ydmyghed og mod i ledelse kan medvirke til en sund arbejdskultur, hvor medarbejderne vil opleve former for psykologisk tryghed.
Af Karsten Mellon, ph.d., ledelsesforsker
De fleste medarbejdere vil sige, at de har mødt god ledelse i arbejdslivet. Men hvad de mener med ’god’ kan variere. Det er ikke overraskende. Hos såvel den enkelte medarbejder som i forskning om ledelse, findes der et utal af perspektiver. Det kan konstateres i Danmarks første ledelsesantologi, God ledelse (2021), hvor nogle af Danmarks førende ledelsesforskere folder begrebet ud.
Selv om der er mange bud på, hvad der er god ledelse, synes de fleste medarbejdere at være enige om, at god ledelse blandt andet handler om, hvorvidt lederen er i stand til at arbejde for en sund arbejdskultur og psykologisk tryghed.
Som leder skal du tage ydmyghed og modet på dig. Vær eksplicit med at ville fremme en sund kultur og psykologisk tryghed.
Karsten Mellon
Karsten Mellon, ph.d., er ledelsesforsker, ekstern lektor ved SDU også ansat ved AAU. Han underviser på diplom- og masteruddannelser i ledelse, laver lederudvikling og holder foredrag.
Læs mere om hans foredrag.
Derudover skriver han ledelsesbøger. Senest har han udgivet Ydmyghed i ledelse (2021), God ledelse (red., 2021), Mod i ledelse (2020) og Mod i kriseledelse (red., 2020).
Kontakt Karsten Mellon på k@mellon.dk
Hvad er psykologisk tryghed?
I en arbejdskontekst forstår jeg begrebet som en individuel oplevelse af at føle sig tryg, have tillid til andre og til organisationen, såvel som det er et kendetegn ved en særlig sund arbejdskultur. Psykologisk tryghed er blevet et moderne begreb, blandt andet på grund af en amerikansk professor, Amy Edmondson, der har fået succes med sin forskning og formidling. Men begrebet kommer oprindeligt fra kulturteoretikeren Edgar Schein.
Grundlæggende handler psykologisk tryghed i de fleste fremstillinger om en arbejdskultur, hvor medarbejderne oplever forskellige former for tryghed. Ikke alene i leder-medarbejder-forholdet, men også medarbejderne imellem.
Da begrebet bliver introduceret af Schein i 1965, er det i forbindelse med organisationsforandringer. Han peger på, at det er vigtigt, at ledelsen sørger for at understøtte nødvendige kulturelle faktorer, hvor medarbejderne kan føle sig trygge. Der skal være psykologisk tryghed til former for risikovillighed, så man som medarbejder tør tale frit (’speak up’) og være åben om fejl, men uden at man mødes med en negativ adfærd, repressalier fra lederen, udstødelse og det der er værre.
Når der er tilpas psykologisk tryghed, vil man som medarbejder i højere grad være i stand til at fokusere på de kollektive mål i organisationen, altså hovedopgaven eller kerneopgaven, i stedet for at have sin energi rettet mod at beskytte sig selv.
Tør du spørge medarbejderne?
Har du som leder modet til at spørge medarbejderne, om de fuldt ud tør fortælle om deres fejl, folde deres idéer ud og komme med kritik? Det er de færreste ledere, der har det mod, også selv om de tror det. De har ikke altid selvindsigten til at vide, hvorledes deres ledelse understøtter den enkelte medarbejders oplevelse af psykologisk tryghed. Den svenske professor Mats Alvesson henviser til årtiers studier, der viser, at lederne ligefrem har en opblæst opfattelse af sin betydning. Den enkelte leder skal have modet til at invitere til kritik og tåle at forholde sig til det og ændre sine vaner – sin praksis. Det er svært for de fleste.
Hvor skal man begynde?
Kan man egentlig opnå fuldstændig psykologisk tryghed i en organisation? Det siger sig selv, at nej, det kan man ikke. Som Schein siger til mig i min bog Ydmyghed i ledelse (2021), så er traditionelle hierarkier ikke trygge. Og det er der mange grunde til. For det første, så er der altid magtforhold i spil, altså asymmetri mellem leder og medarbejdere. Man ved ikke, om man på forhånd kan tale åbent med chefen.
Jeg mener, at man som leder må begynde med at reflektere kritisk over sit mod og sin ydmyghed. Den gode leder kan ikke undgå at lede med mod og ydmyghed, når man har med mennesker at gøre. Ledelse er en etisk, relationel og kommunikativ sag, og klarer man dét godt, så er der mulighed for at understøtte en sund arbejdskultur og psykologisk tryghed.
Mod i ledelse
Mod er karakteriseret ved, at man vover sig frem og sætter sig i og på spil. Det gør man vel vidende at der er risici forbundet med det man foretager sig. Mod handler egentlig om, at du som leder forsvarer noget, for eksempel noget der er værdifuldt. Derfor kan man tale om et spændingsforhold mellem en praksis, hvor værdien endnu ikke indgår, og så en værdi, altså noget man vil stå op for.
Mod handler egentlig om, at du som leder forsvarer noget, for eksempel noget der er værdifuldt.
Derfor er det ingen overraskelse, at den forsker, der har forsket mest i (ledelses)mod, professoren Brené Brown, peger på, at modet fordrer erkendelse af sårbarhed. Det vil sige, når du tør vove dig frem, sætte en retning og sige til og fra uagtet kritik og med tanke på, at du ikke kan tilfredsstille alles ønsker og behov.
Det handler også om, at du tør vise dine fejl, dele din tvivl og usikkerhed. Men så kan humøret falde, hvis nogle ikke tager godt imod det. Men hvad er alternativet? Hvilke risici er der ved passivitet? Jeg kalder det i min bog Mod i ledelse (2020) for ’magelighed’. Den magelige leder fokuserer på sig selv frem for hovedopgaven og sine medarbejderes trivsel og udvikling. Det er dårlig ledelse – og noget de fleste har oplevet.
Ydmyghed i ledelse
Der er et ordsprog, som siger, at ydmyghed er en dyd. Ydmyghed står i modsætning til selvtilstrækkelighed. Det handler ikke om at tænke mindre om sig selv, men mindre på sig selv. Det vil sige, at den leder, der leder med ydmyghed, er optaget af at understøtte kollektivet. For man er ikke noget uden de andre; man er en del af noget.
Ydmyghed handler ikke om at tænke mindre om sig selv, men mindre på sig selv.
Hvis du som leder erkender og er nysgerrig på dine egne begrænsninger og samtidig værdsætter andres evner og er nysgerrige på, hvad de mener, tænker og føler, så er du godt på vej mod ydmyghed i dit ledelsesvirke. Det handler jo ikke om det psykologiske for dets egen skyld, men fordi vi ved fra utallige studier, at det kan gøre en stor forskel for løsning af hovedopgaven om lederen er ydmyg fremfor selvtilstrækkelig – om medarbejderne oplever lederen nysgerrig eller arrogant.
Tal om en sund arbejdskultur og psykologisk tryghed
Som leder skal du tage ydmyghed og modet på dig. Vær eksplicit med at ville fremme en sund kultur og psykologisk tryghed. Tal med medarbejderne om, hvad der forstås med det. Hvad formålet er. For det handler jo ikke om at være en ’niceleder’ og at medarbejderne skal hygge sig. Det er ikke målet. Det handler om fokus på hovedopgaven, og det kræver et læringsmindset, som igen forudsætter psykologisk tryghed, hvor vi diskuterer så frit som muligt.
Tag ’leadership’-dele på dig. Hvis du kun viser en ’manager’-del og styrer uden omtanke og glemmer ’leading’-delen, så kan det godt være, du bliver et ’dygtigt røvhul’. Men du står ikke nødvendigvis i spidsen for en sund arbejdskultur og arbejder slet ikke for psykologisk tryghed, hvor medarbejderne gide at være. Medarbejdere forlader nemlig arbejdspladser med dårlige ledere. Og mellemledere forlader arbejdspladser med dårlige chefer.
Og så skal vi huske på, at man kan ikke opnå psykologisk tryghed fuldt ud. Det er en myte eller en utopisk forestilling. Ledelse er bøvlet og besværligt, derfor har vi brug for dygtige ledere.
Læs også: Karsten Mellon: Destruktiv ledelse og den giftige leder-medarbejder-relation
