Destruktiv ledelse og den giftige leder-medarbejder-relation
Destruktiv ledelse er ret almindeligt og har mange uønskede konsekvenser. Det kan konstateres inden for nyere ledelsesforskning, og det er vigtigt at forholde sig til. Man kan med fordel prøve at forstå destruktiv ledelse ud fra nye perspektiver, herunder relationen mellem leder og medarbejdere.
Af Karsten Mellon, ph.d., ledelsesforsker
I de senere år er der kommet en øget interesse for at undersøge, diskutere og håndtere destruktiv ledelse. Det ses indenfor ledelsesforskning, ledelseslitteratur og i medierne. Man skal ikke lede længe, før man støder på utallige – og aktuelle – eksempler på ledelse, der synes at gøre mere skade end gavn. Ingen nævnt, ingen glemt.
Ofte er den destruktive ledelse personaliseret. Det kan for eksempel være toplederen, eller en anden specifik leder i en given organisation, der udøver rigtig dårlig ledelse. Det giver sådan set god mening at forstå lederens adfærd, personlighed, ledelsesstil mv. ud fra en række teoretiske perspektiver og den betydning, det har. Nogle teorier peger ligefrem på, at den enkelte destruktive leder kan korrumpere en hel organisation.
Men man kan også prøve at forstå den destruktive ledelse ud fra andre perspektiver end det ensidige syn på lederen. Det er vigtigt, så man kan få øje på nogle supplerende aspekter. Det kan man eksempelvis gøre ved at se den destruktive ledelse i lyset af leder-medarbejder-relationen.
Ledelsesforskning peger på, at medarbejderne kommer til at understøtte den destruktive ledelse – i visse tilfælde paradoksalt nok imod deres vilje.
Karsten Mellon
Karsten Mellon, ph.d., er ledelsesforsker, ekstern lektor ved SDU også ansat ved AAU. Han underviser på diplom- og masteruddannelser i ledelse, laver lederudvikling og holder foredrag.
Læs mere om hans foredrag.
Derudover skriver han ledelsesbøger. Senest har han udgivet Ydmyghed i ledelse (2021), God ledelse (red., 2021), Mod i ledelse (2020) og Mod i kriseledelse (red., 2020).
Kontakt Karsten Mellon på k@mellon.dk
Den destruktive leder
Som før omtalt har spørgsmålet om destruktiv ledelse typisk omhandlet lederen og det, lederen gør. I den engelsksprogede litteratur beskrives sådan en leder som udøvende af ‘the dark side of leadership’. En af definitionerne på det destruktive synes jeg indrammes fint af følgende:
Destruktiv ledelse er ”(…) den systematiske og gentagne lederadfærd fra en leder, supervisor eller manager, der krænker organisationens interesser ved at undergrave og/eller sabotere organisationens mål, opgaver, ressourcer og effektivitet og/eller motivation, trivsel eller jobtilfredshed hos underordnede” (Einarsen, Aasland og Skogstad, 2007, s. 208).
Jeg har set mange eksempler på ledere, der synes at leve op til denne definition, og det har du sandsynligvis også. Måske har lederen været god til noget, men den destruktive ledelse har overskygget det gode.
Lederen er et fejlbarligt menneske
En grund til at fokus retter sig mod den individuelle leder skyldes sandsynligvis den traditionelle forestilling om, at lederen er toppen. Om den heroiske eller ’messiaslignende’ leder, der er i besiddelse af nogle særlige evner. Denne leder fremstiller måske sig selv sådan eller bliver gjort til det gennem medarbejdernes ønsker, håb og drømme, som er projiceret hen på ham eller hende.
Men denne umulige idealisering brister. Ikke alene viser det sig, at lederen er et fejlbarligt menneske, som ikke evner alt. Lederen kan vise sig at være yderst inkompetent inden for det strategiske, faglige, driftsmæssige eller personaleledelsesmæssige område. Det kan være at lederen ligefrem agerer destruktivt. Og så vil det være naturligt at spørge sig selv eller andre om, hvem der dog har besluttet at denne leder fortsat skal være leder, og hvorfor? Eller: Hvem har interesse i at holde hånden under denne leder? Hvad er det vi ikke ved? Og sådan kunne man blive ved. Du har givet vis hørt sådanne spørgsmål eller selv stillet dem.
Men det er også vigtigt, at vi vender blikket mod selve relationen mellem leder og medarbejder, for her kan vi måske få øje på nogle andre aspekter eller nuancer i forhold til, hvad der udgør eller foranlediger det destruktive. Måske er det ikke alene lederen som individ, der udgør problemet.
Når lederen, der er destruktiv, indgår i samspil med de to former for medarbejderadfærd, der ikke siger fra, så bliver det hele mere uklart. Når det samtidigt kombineres med et understøttende miljø, der er præget af en kultur med psykologisk utryghed, og hvor trusler hører med til dagens orden i organisationen, så har vi en cocktail kaldet ’det giftige samspil’.
Den giftige leder-medarbejder-relation
Der er ingen tvivl om, at man kan forstå den destruktive ledelse med udgangspunkt i, hvorledes opgaven løses, eller hvordan medarbejderne ledes. Det er det, ovenstående citat peger på.
I min bog Ydmyghed i ledelse (2021) præsenterer jeg dets modsætning, det vil sige forskellige måder at anskue det selvtilstrækkelige i ledelse på, og i den yderste konsekvens, den destruktiv ledelse. Jeg bringer hertil et skema (se figur 1), der omhandler en alternativ måde at analysere den destruktive ledelse på (jf. Padilla et al., 2007).
Det er ikke ualmindeligt, at man i organisationer spørger sig selv, hvad det er, der gør, at den destruktive ledelse ofte får så lang line. Hvorfor stoppes den ikke af kritiske og modige medarbejdere, der har fået nok? Ledelsesforskning peger på, at medarbejderne kommer til at understøtte den destruktive ledelse – i visse tilfælde paradoksalt nok imod deres vilje.
I dette perspektiv udfordres den destruktive leder sjældent men kan ligefrem blive opmuntret til at fortsætte sin ledelsesstil. Jeg kalder perspektivet for ‘det giftige samspil’. Her kan lederen karakteriseres som en destruktiv leder, for eksempel med høj grad af narcissistisk adfærd og har personaliseret magten. Denne leder er skadelig for opgaven eller for medarbejdernes trivsel.
Jeg har allerede hørt eksempler fra medarbejdere, der oplever destruktiv ledelse, og som de har forsøgt at fortælle til lederen, men hvor lederen mener, at løsningen på de problemer, medarbejderne oplever, er at tale om psykologisk tryghed. Lederen mener blot, at medarbejderne skal tale frit. Det lyder jo helt absurd.
To grupper af medarbejdere
Medarbejderne, som her kaldes påvirkelige følgere, kan kategoriseres i to grupper, og i relation til lederen, spiller de med på det destruktive – ofte ubevidst. Det vil sige, de er ikke klar over de, så at sige, autoriserer lederen (nedefra).
Den ene gruppe defineres som de adaptive medarbejdere, der frygter lederen, og ikke har tilstrækkelig med modenhed og selvværd til at kunne sige fra og kritisere eller modsætte sig lederens adfærd. På den måde understøtter de lederens adfærd, der groft sagt tror, at alt er godt. Den anden gruppe er de såkaldte medsammensvorne medarbejdere, som deler lederens ringe værdisæt og negative adfærd.
Lederen oplever opbakning
Den destruktive leder oplever en opbakning til sin ledelsesmæssige adfærd. Når lederen, der er destruktiv, indgår i samspil med de to former for medarbejderadfærd, der ikke siger fra, så bliver det hele mere uklart. Når det samtidigt kombineres med et understøttende miljø, der er præget af en kultur med psykologisk utryghed, og hvor trusler hører med til dagens orden i organisationen, så har vi en cocktail kaldet ’det giftige samspil’, der understøtter destruktiv ledelse.
Medarbejdernes aktive rolle
Destruktiv ledelse må ud fra ovennævnte perspektiv forstås i en større sammenhæng. Vi skal ikke alene rette blikket mod individet, lederen. En række forskere peger på, at man i organisationer bliver nødt til at se nærmere på, hvorledes medarbejderne spiller en aktiv rolle i, hvordan den destruktive ledelse folder sig ud (May et al., 2014).
I forhold til analyse af lederen og dennes relation til medarbejderne bør man i dette perspektiv i højere grad se nærmere på medarbejderes copingstrategier i forhold til destruktiv ledelse. Hvad gør de? Hvad siger de? Og så bliver man nødt til at analysere, hvordan dette får indflydelse på ledelsesadfærden.
Kan vi undgå destruktiv ledelse?
Vi kommer ikke til at undgå destruktiv ledelse. Ledere er fejlbarlige, og nogle bliver af den ene eller anden grund destruktive i deres ledelsespraksis, og kan ligefrem blive understøttet i det. Det kan der være mange grunde til. Disse ledere ønsker typisk ikke kritik. De finder det ikke relevant at undersøge deres skadelige indvirkning, og hvorledes det spiller sammen med deres relation til medarbejderne. Kendetegnet ved disse ledere er, at de ikke har den tilstrækkelige selvindsigt.
Der findes også eksempler på, at destruktive lederes chefer heller ikke gør noget ved det – og de har måske deres grunde. Ikke alle ledelseskonsulenter, der hyres af selvsamme ledere, synes at tage fat på den destruktive ledelse.
Jeg har allerede hørt eksempler fra medarbejdere, der oplever destruktiv ledelse, og som de har forsøgt at fortælle til lederen, men hvor lederen mener, at løsningen på de problemer, medarbejderne oplever, er at tale om psykologisk tryghed. Lederen mener blot, at medarbejderne skal tale frit. Det lyder jo helt absurd, når problemet ligger hos lederen selv og givetvis i ’det giftige samspil’, som medarbejderne måske endnu ikke selv har identificeret.
Forskellige analyser af destruktiv ledelse
Destruktiv ledelse skal, som begrebet anskues her, adresseres. Men den analytiske tilgang kan have forskellige afsæt. Det kan både være individ- og leder-medarbejder-perspektivet.
Nogle siger kækt, at alle gør deres bedste, og at alle har gode intentioner. Det er noget generaliserende sludder. Ledere har magt og et særligt ansvar, og de skal derfor kigges efter i sømmene. Jeg mener, det er en vigtig kompetence ved ledelse, at ledere selv sørger for at kigge deres ledelse efter i sømmene, også selv om det kan være smerteligt.
Vi skal til gengæld heller ikke give lederne skylden for alverdens problemer, når noget går galt. De rammevilkår, ledere leder under, er komplekse og krævende. Her har også politikere, bestyrelser og direktioner en rolle at spille. Men en måde at udvide analysen af den destruktive ledelse – fra individperspektivet – er også at forstå leder-medarbejder-relationen hertil.
Referencer
Einarsen, S., Aasland, M. & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behavior: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18, 207-216.
May, D., Wesche, J., Heinitz, K. & Kerschreiter, R. (2014). Coping with destructive leadership: Putting forward an integrated theoretical framework for the interaction process between leaders and followers. Zeitschrift für Psychologie, 222 (4), 203-213.
Mellon, K. (2021). Ydmyghed i ledelse. København: Hans Reitzels Forlag.
Padilla, A., Hogan, R. & Kaiser, R.B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, vulnerable followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176-194.
Læs også: Karsten Mellon: God ledelse og psykologisk tryghed kræver mod og ydmyghed
