Ledelsesambassadørens brevkasse vol. 2
Har du en ledelsesudfordring, mulighed eller et dilemma i dit ledelsesliv, du gerne vil have andres syn og vinkler på? I denne brevkasse står ledelsesambassadør og kommunaldirektør Rikke Würtz klar sammen med en lederkollega til at hjælpe med dit ledelsesdilemma. I dagens brevkasse kan du læse svar fra Rikke Würtz med Ann Lisbeth Martinussen og Charlotte Saaby Dalgaard, som begge er ledere i Morsø Kommune.
Kære brevkasse
Jeg er en kommunal leder, der godt kunne tænke sig nogle gode råd til at håndtere krydspresset mellem travlhed og begrænsede økonomiske ressourcer på den ene side og forventninger om tværfagligt samarbejde og god borgerservice på den anden side.
Jeg er leder for en afdeling, der har utroligt travlt, og det samme har jeg. Selvom alle løber stærkt, så oplever jeg, at vi på grund af begrænsede økonomiske ressourcer ikke kan give borgerne den bedste service. Samtidig presser min direktør på i forhold til at efterleve politikkernes ønske om øget effektivitet, og at vi skal kunne levere mere for pengene. Oveni det oplevere jeg store forventninger til det tværfaglige samarbejde afdelingerne imellem, hvilket betyder, at vi også skal tage hensyn til andre afdelingers behov og økonomiske udfordringer i vores opgaveløsning. Men det er svært at være åben over for de andre afdelingers behov og udfordringer, når vi i forvejen kæmper med at få vores egen tid og budget til at hænge sammen.
Så hvordan kan jeg som leder understøtte, at jeg og min afdeling er og forbliver åbne over for andres behov og økonomiske udfordringer, som vi skal tilgodese i vores opgaveløsning, når det er svært nok at få vores eget budget til at gå op for vores opgaver?
Svar fra Rikke Würtz, kommunaldirektør i Morsø Kommune:
Kære spørger
Tak for dit dilemma. Jeg tror, du har ramt en meget central problemstilling i det offentlige væsen generelt. Jeg kommer til at besvare dit spørgsmål ud fra en topleders synspunkt på problemstillingen. Da jeg tror, det er en udfordring flere sidder med, så har jeg bredt mit svar ud på flere elementer.
Mine to kompetente lederkollegaer, der også besvarer dit spørgsmål – Ann Lisbeth Martinussen og Charlotte Saaby Dalgaard, er gået mere ind i handlerummet med en case fra Morsø Kommune. Vi håber, du via casen kan hente mange guldkorn til konkrete handlemuligheder.
Tilbage til min besvarelse:
Helt overordnet er der nogle overvejelser, du personligt skal igennem. Når jeg gennemgår områderne nedenfor, kan det virke lidt barsk, nærmest som en anklage. Det er det ikke. Men da vi jo alle er mennesker, kan der i vores følelsesliv opstå mange forskelligrettede tanker og overbevisninger, der kan lægge hindringer i vejen for de handlinger, som vores organisationer, medarbejdere og borgere fortjener, at vi søsætter. Refleksioner rettet mod os selv som ledere, er også en del af at være en god leder. I yderste konsekvens (og dér læser jeg på ingen måde, at du er) er de overvejelser nødvendige for at undgå den forråelse, der kan snige sig ind i vores organisationer til skade for de mennesker og det samfund, vi er sat i verden for at være der for.
Du skal altså igennem en selvkritisk og selværlig tankeproces for at finde problemets rod. Hvis det er svært, vil jeg anbefale dig at finde en anden, der kan hjælpe dig i processen.
Du skal fx spørge dig selv, om du har en indre modstand mod at tænke tværfagligt? Om du føler, at du er ansat til at håndtere din afdeling? Om du har fokus nok på den samlede kerneopgave for din organisation, og ikke bare din afdelings kerneopgave? Om du har en følelse af uretfærdighed over mængden af opgaver og alle de forventninger, der er til os, der arbejder i det offentlige? Om det handler om, at du er uenig i din direktørs effektivitetstankegang? Om du synes du har urimelige vilkår – det kan være en snæver økonomi, politiske beslutninger og retninger, du ikke er enig i? Om du har en følelse af, at det kræves, at andre skal have noget af dig, uden at de leverer til dig? Er du kommet til at rette dit fokus og dine tanker for meget på ”det umulige” i stedet for på mulighederne?
Hvis dele eller hovedudfordringen ligger her – i din indstilling – så er næste skridt at finde ud af, om du har lyst til at ændre dit tankesæt, og om du vil lægge arbejdskraft i både dit indre arbejde og i det ydre arbejde i din organisation for at kunne levere som offentlig organisation med de vilkår og behov, der retter sig imod os. Helt ind til benet, så er vi jo her for samfundet, for det enkelte menneske i samfundet – og for samfundets penge.
Hvis du ikke kan finde lysten til at ændre det, så er det faktisk ok at sige – jeg er løbet tør for energi på det offentlige – og begynde at se dig om efter, hvor din hverdag kunne være bedre. Det fortjener både du, dine medarbejdere, din organisation og samfundet.
Er ovenstående ikke udfordringen, kan din udfordring være, at du er blevet overvældet. Overvældet af forventningerne og overvældet af det krydspres, du befinder dig i. At summen af det hele synes uoverstigeligt.
Det forstår jeg rigtigt godt. Der er mange interesser, forventninger, behov, rammer, regler og beslutninger, der skaber et krydspres for ledere.
Jeg har erfaret, at vi mennesker kan reagere på at blive overvældet ved, at vi lukker lidt ned og lukker os inde. Lukker døren til kontoret. Forsøger at løse problemet ved at arbejde hårdere eller, i værste fald, blive passiv.
Er det situationen er det vigtigt, at du tvinger dig selv til at åbne op og indse, at du ikke kan løse krydspresset alene. At du er en vigtig brik i at løse det – men én leder, ét menneske kan ikke få det samlede hele til at agere mest hensigtsmæssigt.
Måske er det dig, der mangler metoder til at lede fællesskabet igennem krydspresset. Måske ser du dine kollegaer lykkes. Er det situationen – så åben op. Vær modig. Søg sparring og hjælp. Jeg synes, det er så vigtigt, vi husker, at selv ledere ikke er supermennesker. At ledere også har svage eller svagere sider. At ledere også har behov for at lære. Jeg oplever det altid positivt, når der er en leder, der åbner op på den måde – for mig, peger det på indre styrke.
Er det ikke sådan, så er det nok en generel udfordring i din organisation. Er det tilfældet, skal du have aktiveret organisationen. Du skal have dialog om udfordringerne med lederkollegaer og med ledelsen over dig. Fortæl om udfordringerne, husk dog at placere frustrationerne i et leje, hvor man kan høre de reelle problemer og hvor du kan efterspørge ideer til handling. Se, om I kan finde det store billede af ønsker og udfordringer, vikle den garnnøgle ud sammen. Så kommer I også til at kunne finde løsningerne, der vil kunne få jeres organisation godt fremad.
Var det mig, der var direktør i din organisation ville jeg blive taknemmelig for, at der var en leder, der påbegyndte samtalen om, at I har et behov for at få mere hardcore metoder til at kunne agere efter tværfaglige indsatser eller helhedsindsats. At der mangler noget. Behovene angår alt fra værdier og kultur, til arbejdsmetoder, til belønningsapparatet, til strukturer, til organiseringen, til tilsyn/kontrolapparatet. Ja, det er et stort system, der skal være velsmurt for at fungere hensigtsmæssigt.
Læs som nævnt også gerne mine kollegaers svar til dig – her er en konkret gennemgang, af metode og områder, der passede ind i vores daværende ståsted, styrker og svagheder.
Jeg er en kæmpe fortaler for fællesskabet i vores organisationer, for det fælles ansvar for det samlede hele, og at der i det system også er høje krav til den enkeltes indsats. Jeg plejer at illustrere det ved et puslespil. Et puslespil er et stort klart og sammenhængende billede, men kun fordi hver enkelt brik hægter sig på næste brik og accepterer at andre brikker hægter sig ind i dem. Ved den bevidsthed og ved et system, der kan håndtere og motivere den sammenhæng – har vi muligheden for at levere godt og effektivt – til det samlede system og til gavn for vores borgere og vores samfund.
Men det er en stor opgave. Vi er mange i vores organisationer – så det kræver, at vi arbejder på alle de områder, der har indvirkning på vores drift og udvikling. Det kræver, at hver enkelt af os aktivt tager vores ansvar og opgave for eget område og for det fælles på os. Og igen – det kan du ikke gøre alene. Så er du bare den brik, der er faldet ud af puslespilskassen, og uagtet hvor flot og god den brik er – så giver den bare ikke det samlede billede.
Så du skal finde tiden og energien til at tage fat i din chef og i dine lederkollegaer og skubbe på processen. Husk at frustrationer oftest bunder i en drøm om, at tingene var bedre, så du er i gang med at træde de trin til det fælles bedste. God arbejdslyst og held og lykke i det hele.
Mkh Rikke
Svar fra Charlotte Saaby Dalgaard og Ann Lisbeth Martinussen, ledere i Morsø Kommune:
Kære krydspresleder
Mange tak for dit krydspresdilemma, som er meget aktuelt og velkendt for de fleste, hvis ikke alle kommunale ledere. At finde balancen mellem på den ene side at levere kerneopgaven på det politisk besluttede serviceniveau og på den anden side at sikre, at det sker så effektivt som muligt og indenfor de besluttede økonomiske rammer, er netop en grundlæggende ledelsesopgave for kommunale ledere.
I dit brev beskriver du et andet lige så vigtigt tema, nemlig ”tværfagligt og tværorganisatorisk samarbejde”, og det vil vi også berøre i vores svar til dig, som vi håber, du vil finde nyttig sparring i.
Vi vil belyse, hvordan data og analyser kan være behjælpelige i arbejdet med at skabe balance mellem eksempelvis professionel levering af kerneopgaven, tilpasset serviceniveau, tid, effektivitet og økonomistyring, samt nyttigheden af og effekten ved at udføre det i et tværfagligt og tværorganisatorisk samarbejde.
Gevinster ved opgaveløsning i fællesskab
Vi håber, vi med en case fra vores virkelige verden kan belyse, hvilke gevinster det giver, når opgaver løses i fællesskab. Vores erfaring er, at det er:
– Mest hensigtsmæssigt for borgerne, da det sker ud fra en fælles indsats og et helhedssyn
– Øger den professionelle tilgang og dermed er fagligt bedst
– Mest effektivt og økonomisk bæredygtigt
– Udviklende (og tilpas forstyrrende), at vi i fællesskab fastholder, at det skal ske ud fra et borgerperspektiv i en fælles forståelse på tværs af fagligheder og organisationsenheder
Derudover giver det en større forståelse for hinandens områder, og det både udvider og styrker den ledelsesmæssige og faglige stolthed og handlerum.
Tre ledelsesniveauer
Allerførst vil vi inddrage tre niveauer indenfor ledelse, som kan være gode at reflektere over. Det kan være gavnligt at overveje på hvilket niveau, man står med den konkrete opgave, og hvilke niveauer der med fordel kan involveres. De tre niveauer er henholdsvis det strategiske, det administrative og det operationelle niveau.
Det strategiske niveau er det politiske og øverste administrative niveau, hvor blandt andet strategiske visioner, politikker og budgetbeslutninger træffes.
Det administrative niveau er det niveau, hvor chefer og andre ledere arbejder med blandt andet at formulere og sikre, at de strategiske visioner, politikker og øvrige beslutninger ”omsættes”. Det kan eksempelvis være organisatoriske ændringer eller ændringer indenfor service, udvikling, faglighed osv.
Det operationelle niveau er det daglige driftsniveau, hvor lokale ledere implementerer og sikrer konsensus i organisationen og sørger for, at der er de rette kompetencer og fagligheder til den professionelle udførelse. Det er deres ansvar at lede på en måde, der skaber sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og de ydelser, der leveres til borgerne. Herunder også balance mellem ydelser og budget.
I svaret til dig beskriver vi en case på en meget omfattende proces, som i høj grad har krævet meget tæt samarbejde på alle niveauer, blandt andet fordi det har betydet meget store ændringer i hele organisationen. Herunder væsentlige budgetreduktioner, lukning af tilbud og ikke mindst en ændring fra et ”udvidet serviceniveau” til et ”tilpasset serviceniveau”.
Casen – og strategiske pejlemærker
På et overordnet strategisk plan besluttede kommunalbestyrelsen, at alle serviceområder skulle igennem gennemgribende analyser med henblik på at sikre, at kommunens serviceniveau fremadrettet skulle ligge på et gennemsnitligt serviceniveau. Dette var med baggrund i at forskellige data og benchmarks viste, at mange områder lå højt i både serviceniveau og forbrug sammenholdt med både landsgennemsnittet og gennemsnittet i sammenlignelige kommuner.
På et ledelsesmæssigt administrativt niveau blev de omfattende analyser gennemført i samarbejde med et eksternt firma, og i et tværfagligt og tværorganisatorisk struktureret samarbejde. Der var involvering og stor fælles indsats fra mange forskellige enheder i kommunen – og dette fra alle niveauer. Arbejdet krævede vedholdende og målrettede indsatser og handlinger fra såvel direktører, chefer, lokale ledere og forskellige ansatte med hver deres faglighed.
Der blev bevidst investeret i stor medarbejderinvolvering i alle dele af analysen og processen, blandt andet med workshops, interviews og arbejdsgrupper. Netop dette var i høj grad medvirkende til, at interessen og forståelsen for hinandens virke og værdi på tværs af organisationer og fagligheder blev udvidet. Dette var til stor gavn for blandt andet løsningsforslag, målsætninger, monitorering af effekter, implementeringshastighed og fællesskab omkring løsning af handlingerne og kerneopgaven.
Kommunens slogan:” Sammen er vi bedst” fik her både tyngde og mening, ligesom et af kommunens fem strategiske pejlemærker: ”Fælles om Mors. Fællesskab og helhedssyn – også på kerneopgaven” blev omsat i praksis.
En anden gevinst ved høj medarbejderinvolvering er det medansvar, der naturligt følger med, og derudover øges den faglige stolthed. Ledelsesmæssigt har vi med tydelighed vist interesse og vægtet deres faglighed, og det belønner sig. Sammen har vi ageret i forhold til et andet af kommunens strategiske pejlemærker: ”Professionel opgaveløsning og væren i organisationen”, netop ved at inddrage forskellige professionelle fagligheder.
Undervejs i processen blev det tydeligt for os, blandt andet på baggrund af data og analyser, at det var meget store og radikale ændringer og justeringer, der skulle til for at opnå det politisk ønskede tilpassede service- og budgetniveau. Ændringerne var i en sådan grad, at det krævede kulturforandringer. På direktør og chefniveau var det derfor enormt vigtigt, at vi forstod hinandens områder og lige så vigtigt, at vi havde samme forståelse for opgaven, mål, retning og ønsket resultat. Et af kommunens strategiske pejlemærker: ”Niveau til niveau opgaveløsning og dialog” gav rigtig god mening i denne sammenhæng. Det vil blandt andet sige, at vi på chefniveau satte os sammen og fandt fælles forståelse omkring opgaveløsningen. Når der opstod usikkerhed længere nede/ude i organisationen meldte vi chefmæssigt enigt ud i organisationen med retning, løsning osv.
Opgaven med at overføre den fælles forståelse videre til det faglige og driftsmæssige ledelsesniveau, krævede mange dialoger, diskussioner og ikke mindst mod og vilje til i fællesskab at udfordre ”det vi plejer”. At udfordre med det formål at udvikle til et nyere og bedre sted, hele tiden med fokus på ”opgaven”. Dette var muligt på en konstruktiv måde, netop fordi der var tydelighed og fælles forståelse for opgaven, fra såvel det strategiske og det administrative niveau (her direktør- og chefniveau).
Så store ændringer kræver vedholdende ledelsesmæssig opbakning og støtte til for eksempel faglige og decentrale ledere, og det skete blandt andet på fælles tværfaglige og tværorganisatoriske møder. Udover fastlagte styregruppemøder, arbejdsmøder mv. indsatte vi “Stop and Go møder”, hvor lederne fra de forskellige involverede afdelinger medbragte alle de dilemmaer, spørgsmål, opgaver, forslag, afrapporteringer osv. som de var usikre på og som krævede retning. Når de gik fra møderne, havde de fået den tværorganisatoriske ensrettede chefstøtte, retning og beslutninger mv., som de havde brug for. Og hvis behov for det, blev der inviteret nye faglige kompetencer ind i arbejdet.
Dernæst skulle de mange og store politiske beslutninger og tilpasninger implementeres på et operationelt niveau, dvs. i driften, således at “alle kom med på den nye og rigtige vogn”. Også her har det stor værdi, at det sker i et tæt og formaliseret fællesskab på tværs. Rammerne omkring serviceniveau og kvalitetsstandarder er i dag meget tydeligere, ligesom der er en tydelighed i forhold til hvilken faglighed og tilgang der skal være omkring opgaveløsningen. Det gør det lettere at navigere i for alle. Der er så at sige en ”fælles platform og ståsted”.
Der er lavet diverse informationsmaterialer, der udleveres til borgerne, med blandt andet forord af udvalgsformanden. Det skaber sammenhæng fra et strategisk/politisk niveau og hele vejen ud til borgerne. Både medarbejderne og borgerne udtrykker tilfredshed med denne tydelighed. Dette passer godt med et andet strategisk pejlemærke: ”Udefra og ind. Altså minimere kommunesyn og løse opgaver efter bruger/modtagerperspektiv”. Det vil blandt andet sige, at vi ønsker at kommunikere borgervenligt og ønsker at arbejde sammen med borgerne omkring deres situation.
Vi har undervejs omtalt kommunens ”strategiske pejlemærker”. De er i vores ledelse meget nyttige, og de bliver hevet frem i mange forskellige sammenhænge/opgaver – og på alle niveauer. De strategiske pejlemærker er med til at minde os om, hvordan vi gør tingene, og om vi har fokus på kerneopgaven.
Som afrunding på casen kan vi oplyse, at serviceniveauet nu ligger på et gennemsnitligt niveau, og det samme gælder budgetterne. De politiske beslutninger og mange handlinger er udført og arbejdet med den nye kultur foregår fortsat – hver eneste dag. Arbejdet fordrer fortsat tværorganisatoriske og tværfaglige samarbejder i hverdagen, både formaliserede og spontane, og det er ligeledes vigtigt, at der fortsat er tydelighed omkring, hvor opgaverne ligger. Lige så vigtigt er det, at vi fortsætter med at række ud til hinanden med henblik på fælles opgaveløsning, især hvis der opstår tvivl, undren, eller hvis der er behov for sparring, opstramning eller tydelighed omkring noget.
Fra ”Dem/os” til ”Vi”
En af de væsentligste erfaringer, vi har gjort os i processen, er bevægelsen fra “Dem/Os” til et “Vi”. Et “Fælles Vi”, hvor vi har erfaret vigtigheden, ja faktisk nødvendigheden og nyttigheden af, at vi er fælles om opgaverne. For alt starter og slutter med kerneopgaven. Vi er “sat i denne kommunale verden” for at servicere borgerne. Borgerne er ikke “nogens”, men opgaven med at levere den service, der lovmæssigt skal udføres og som er politisk besluttet, er kommunens opgave, og det er vores oplevelse, at det vi gør, gør vi bedst i fællesskab.
Og hvad har alt dette så egentlig med dit dilemma at gøre?
Vi håber, at vi med casen har belyst vigtigheden af at kende ens egen organisation til bunds og ligeledes nysgerrigt få kendskab til andre organisationer. En vej til dette kan være datastyring og analyser, der grundigt afdækker den egentlige status, virkelighed, udfordringer, handlemuligheder i forhold til tilpasninger og justeringer. Vores erfaring er at 1+1 giver mere end 2, og det kan også ses positivt på budgetbundlinjen. Vi har undervejs stillet os selv og ikke mindst hinanden spørgsmål som for eksempel.: Er der steder, der kalder på mere effektive arbejdsgange? Er der sket en udvidelse i serviceniveauet udover det politisk besluttede? Arbejdes der ud fra et helhedsperspektiv eller søjletænkning? Er der tilbud, der bør fjernes eller reduceres? Hvordan øges medarbejderinvolvering og ledelse på alle niveauer med henblik på vidvinklede perspektiver? Hvem er den/de bedste og mest kvalificerede til at udføre opgaverne? Hvad er der behov for monitorering på så der sikres progression og ønsket effekt? Hvor og hvilken usikkerhed er på spil – for mig selv og andre? Hvordan kan jeg vide, om budget og ydelser hænger sammen, osv.?
Forstå, rumme, handle
Når vikender og har viden om vores egen og den/de andres virkelighed, kan vi også bedre forstå det. Det giver os bedre mulighed for at rumme det og se muligheder i det. Dermed giver det også gode vilkår for i fællesskab at handle på opgaven.
Vi anbefaler, at du søger sparring og rammesætning hos din nærmeste leder. Samtidig anbefaler vi, at du rækker ud mod dine sideordnede lederkolleger og starter med ”Niveau til niveau, opgaveløsning og dialog” – denne sidste del kan ligeledes bruges til at dele dine udfordringer, vise din sårbarhed og fejre succeser sammen med en kollega.
Med denne afslutning ønsker vi dig fortsat glæde, engagement og lyst i dit virke som kommunal leder, og håber du har fundet inspiration, refleksion og sparring i vores svar til dig.
Står du med et ledelsesdilemma, du ikke ved, hvordan du skal løse?
Del dit dilemma med ledelsesambassadør og kommunaldirektør, Rikke Würtz, der sammen med en god lederkollega vil drøfte og svare på dit dilemma ved at tage udgangspunkt i deres personlige erfaringer.
Indsend dit dilemma på Ledesesambassadoerne@medst.dk. Du vil være anonym ved udgivelse, hvis du ønsker det – det eneste du behøver at oplyse, er dit lederniveau, og hvilken sektor du arbejder i.
