MUS-samtalen er den mest udbredte samtaleform i forbindelse med kompetenceudvikling på de danske arbejdspladser. Sammenholdt med de enorme ressourcer, der hvert år bruges på afholdelse af MUS, er det indlysende relevant at spørge, om effekten af samtalerne står mål med indsatsen.

Meget tyder på, at det for mange er vanskeligt at afholde de årlige samtaler på en måde, så både de individuelle og de organisatoriske behov tilgodeses. Det er desuden vanskeligt for mange at få fulgt op på de aftaler, der indgås ved MUS. Derfor fører mange MUS-samtaler heller ikke til noget på den længere bane. Og det er synd!

Mange går faktisk til MUS med den erfaring, at udviklingsaftalerne sjældent fører til udvikling og forandring i praksis. Og selvom selve samtalen kan være nok så god, så bliver den i tilbageblikket negativt evalueret, hvis den ikke fører til andet end ”tom snak”.

Så hvordan kan MUS skabe mere værdi? 

Der er meget at hente ved at indstifte et fokus i MUS, som ligger ud over den individuelle kontekst, forstået som lederens eller medarbejderens personlige udviklingsønsker og interesser.

MUS er i udgangspunktet en organisatorisk samtale, som har til formål at forbinde den enkelte medarbejders kompetenceudvikling til de organisatoriske opgaver og mål. MUS-samtalen er både en samtale mellem leder og medarbejder – og samtidig er den en arena for at formidle organisationens strategi og indhente vigtig strategisk viden fra medarbejderne.

Derfor er MUS ideelt set også blandt lederens vigtigste analyseværktøjer til at forstå både muligheder og barrierer for at lykkes med en given strategisk intention om at rykke organisationen i en særlig retning eller lykkes med en kommende forandring.

Den ambitiøse MUS bør have disse kendetegn:

• Den skal reelt udspille sig som en dialog mellem ligeværdige parter (som organisatorisk set ikke er ligestillede).
• Den skal være scene for (gen)forhandling/opdatering af den psykologiske kontrakt mellem medarbejder og organisation.
• Den skal bidrage til, at både medarbejder og leder kan se medarbejderens opgaveløsning i en større sammenhæng.
• Den skal tydeliggøre, hvordan medarbejderen kan bidrage til realiseringen af organisationens strategiske mål.
• Den skal skabe en ramme for relevant prioritering af medarbejderens kompetenceudvikling.
• Den skal understøtte, at medarbejderens viden og kunnen løbende opdateres og er tidssvarende og relevant.

Den røde tråd mellem strategi og MUS

Når MUS skal kobles til organisationens strategi, er det vigtigt at få skabt en rød tråd mellem strategien og de MUS-samtaler, der bliver afholdt. Den røde tråd, der gennem MUS-processen får strategien til at leve, er en organisatorisk meningsskabelsesproces, som alle ledere og medarbejdere indgår i.

Det handler i første omgang om at få talt om de fælles linjer i strategien – på organisatorisk plan. Dernæst skal den strategiske retning forbindes til hver enkelt medarbejders opgaveløsning. Det første skridt kan ske via gode dialoger på fællesmøder, og det andet skridt kan ske i MUS-samtalen, hvor det netop er den enkelte medarbejder og dennes opgaver, der er i centrum.

Når dialogen om den strategiske meningsskabelse er god, bliver både ledere og medarbejdere klogere undervejs. Alle får dermed et bedre afsæt for at lykkes med at realisere de strategiske intentioner. Det gør man ikke (kun) ved at afholde et årligt strategiseminar, hvor man stiller sig op på ølkassen. Det gør man (også) ved at arbejde med løbende meningsskabelse, hvor en strategisk målsætning gøres nærværende i relation til forskellige praksisser i organisationen – eller hvor forskellige praksisser i organisationen tydeliggøres som en del af noget større. Og her kommer MUS-samtalen ind i billedet.

Meget tyder på, at det for mange er vanskeligt at afholde de årlige samtaler på en måde, så både de individuelle og de organisatoriske behov tilgodeses. Det er desuden vanskeligt for mange at få fulgt op på de aftaler, der indgås ved MUS. Derfor fører mange MUS-samtaler heller ikke til noget på den længere bane. Og det er synd!

MUS-samtalen er både en samtale mellem leder og medarbejder – og samtidig er den en arena for at formidle organisationens strategi og indhente vigtig strategisk viden fra medarbejderne.

MUS-samtalen gør strategien forståelig for medarbejderen

Når MUS er en integreret del af den løbende strategiske dialog i organisationen, og når den enkelte medarbejder kan se sin egen kompetenceudvikling som et vigtigt element i de fælles forudsætninger for at lykkes, så bliver MUS en værdiskabende og relevant samtale. MUS-samtalen er en afgørende samtale til at gøre strategien forståelig for den enkelte medarbejder. Og det er en samtale, der kan føre til, at strategien lever i det daglige arbejde.

Medarbejderne forstår formentlig godt, hvad tankerne bag strategien er, men er måske mere usikre på, hvordan de skal agere i konkrete situationer. Hvordan handler man i overensstemmelse med strategien – hvad skal medarbejderne konkret gøre? Det er i dialoger om, hvad der er hensigtsmæssigt at gøre i den enkelte situation, at strategi omsættes – og det er via sådanne dialoger, at der kan opsamles feedback til andre dele af organisationen.

MUS-samtalen er en afgørende samtale til at gøre strategien forståelig for den enkelte medarbejder. Og det er en samtale, der kan føre til, at strategien lever i det daglige arbejde.

Derfor skal MUS også staves med O & E

Det er i den forbindelse oplagt at introducere O for ”organisation” som ”the missing link” i forkortelsen MUS. En revitalisering af MUS-samtalen kræver et stærkere fokus på forbindelsen mellem medarbejderen, organisationen og udviklingsplanerne.

Vi foreslår derfor som en slags arbejdsmodel endnu en alternativ forkortelse: MOUSE. Det står for Medarbejder- og OrganisationsUdviklingsSamtaler med Effekt. Intentionen med E’et, der står for effekt, er at understrege vigtigheden af, at samtalerne gør en forskel. Det burde være indlysende, at MUS-samtalerne skal have effekt, men det er jo desværre netop den manglende effekt, der mødes med kritik. Så derfor skal punktet tænkes med fra start.

Hvis I som organisation ønsker at udvikle en mere strategisk tilgang til MUS, giver det god mening, at I starter med at forholde jer til følgende spørgsmål:

M for medarbejder

Hvad kan man regne med som medarbejder her hos os?
Hvad forventes af en?
Hvad kan man forvente fra organisationen?

O for organisation

Hvad er det for en strategisk intention/retning, som MUS skal bidrage til?
Hvad er de fremtidige behov for kompetenceudvikling, som markedet/samfundet kalder på?

U for udvikling

Hvad forstår vi ved udvikling her hos os?
Hvilke udviklingsveje og muligheder tilbydes? Hvordan følges op?
Hvilken vægt tillægges udvikling i dagligdagen?

S for samtale

Hvad er det for en slags samtale, MUS er her hos os?
Hvad skal lederne kunne for at føre en god MUS-samtale?
Hvordan skal rammerne omkring selve samtalen være?

E for effekt

Hvilken effekt skal MUS have her hos os?
På individ-, team-, afdelings- og organisationsniveau?
Hvordan vil vi følge op på, om MUS har den ønskede effekt?

Den gode MUS er et pit-stop, hvor leder og medarbejder sammen tydeliggør og styrker medarbejderens bidrag og tilhør til organisationen, og samtidig er den en del af en proces til strategisk udvikling og forankring.

MUS kan dermed blive rammen om en samtale mellem leder og medarbejder, der hæver sig op over sparring om den enkeltes opgaver i dagligdagen. Det er tid til at give MUS-samtalen noget ægte opmærksomhed. Tid til at starte den årlige MUS-proces med at spørge ”Hvad skal MUS bidrage til her hos os i år?” – et spørgsmål, der med fordel kan drøftes i ledergruppen først, så hver enkelt leder, der skal være vært for MUS-samtalerne i sin respektive enhed, kan rammesætte samtalerne med en tydelig (og relevant) intention. Kort sagt: Man skal ville noget med MUS, hvis man vil have noget værdifuldt ud af MUS.

Man skal ville noget med MUS, hvis man vil have noget værdifuldt ud af MUS.