Forskning viser, at ledelse er kompliceret og komplekst, uagtet hvilken ledelsesrolle du har, og på hvilket ledelsesniveau du befinder dig i den offentlige sektor. Samlet set har vi forfattere begge arbejdet i den offentlige sektor, vi laver uddannelses- og kursusforløb for offentlige ledere, underviser ledere på diplom- og masteruddannelser og forsker i offentlig ledelse. Vi erfarer blandt tusinder af ledere tendenser, der peger i retning af, at ledelse, og navnlig topledelse, er blevet tiltagende mere vanskeligt. Til sidst i denne artikel kommer vi med tre handleeksempler, som topledere kan lade sig inspirere af i det videre arbejde i direktionen.

Ledelse finder sted i en tiltagende mere global verden og kræver mere tværgående opgaveløsning og krisehåndtering. Derfor forholder vi os løbende til, hvorledes topledernes vilkår er i forandring, og hvilken kompetence og kapacitet, det kalder på.

Offentlig ledelse er ikke et entydigt begreb

Indledningsvist er det værd at huske på, at ledelse, herunder offentlig topledelse, ikke er et entydigt fænomen, begreb, rolle eller stillingsbeskrivelse. Som det er tydeliggjort i den forskningsbaserede litteratur, så er ledelse et særdeles uklart begreb. Også selvom der er såvel funktionsbeskrivelser, ledelsesgrundlag, strategier og meget andet, der sætter rammer for krav og forventninger til ledelse og (top)lederes gøren og laden. Men man kan diskutere elementer, som professor Steen Hildebrandt anbefaler. Således kan man gennem tematiske diskussioner – nedefra og op – også komme tættere på sin ledelsesforståelse. Dvs. man kan blive klogere på ledelse ved at starte ’nedefra og op’ i stedet for ’oppefra og ned’, hvor man typisk begynder med (overordnede) definitioner.

En klassisk kompetenceopfattelse

Når vi er optaget af at kvalificere ledelse, så handler det også om at få greb om, hvad der er brug for. De fleste vil være enige med os i, at lederuddannelse og ledererfaring er med til at kvalificere ledere. Vores offentlige ledere har aldrig været så veluddannede inden for formel lederuddannelse, som de er i dag, særligt med afsæt i den største lederuddannelse, diplom i ledelse, og dernæst de mange andre uddannelser, fx DOL og universiteternes masteruddannelser. I Danmark går vi meget op i kompetenceudvikling af vores offentlige ledere. Først og fremmest den formelle eller klassiske kompetenceudvikling, som vi har peget på, men kompetencer opnås også gennem uformel og ikke-formel læring. Det kan være gennem erfaringer fra arbejdslivet. De fleste topledere har da også bestredet andre ledelsesniveauer, inden de lander i en toplederstilling. Kompetence er således med rette i fokus og er vigtig for enhver leder, men uden tilstrækkelig kapacitet kan disse kompetencer ikke udnyttes fuldt ud.

Kapacitet – kan du stå distancen?

Helt konkret, hvilken slags kapacitet er topledere i besiddelse af? Det er et svært spørgsmål, men vi mener, at diskussionen om topledernes kapacitet diskuteres for lidt. Hvad er kapacitet? Man kan definere det sådan: ”Ledelseskapacitet udtrykker forholdet mellem mængden af handlekraft til at udføre ledelsesjobbet og de ledelsesopgaver, der skal udføres.” Det betyder, at den enkelte leder sagtens kan have de rette kompetencer, men hvis han eller hun ikke kan stå distancen eller udholde visse former for pres, ikke har energien eller koncentrationsevnen, og handlekraften er ringe, hvad er kompetencerne så værd? Måske kan vi konkret lade os inspirere af situationer, forløb, hændelser, hvor toplederens kapacitet har stået sin prøve. Vores opfordring til dig er at diskutere med dine kolleger, hvad det giver anledning til. Vi kan lære af de forskellige cases, vi erfarer.

Konkret eksempel: Nordic Waste-sagen

Eksempler med topledere, der står i kriser, ligger lige for.

Set udefra er det ofte de store kriser, der skaber opmærksomhed om en leders kapacitet. Hvordan håndterer toplederen store forandringer? Et konkret og nærværende eksempel, mange kender til og har diskuteret, er skandalesagen fra Nordic Waste. Her fik kommunaldirektøren i Randers Kommune sin sag for, der krævede kapacitet.

Topledelsen skulle håndtere en helt ny type miljøkatastrofe med stor national mediebevågenhed – et enormt pres for ledere og medarbejdere i organisationen. Naturligvis også et pres på kommunaldirektøren, der udviste en stor kapacitet i situationen, fordi han var i stand til at håndtere denne komplekse og pressede situation. Kommunaldirektøren fortæller følgende:

”Som menneske reagerer jeg ved at skride til handling, kalde på de rette kompetencer og sammen lægge en første slagplan for at håndtere situationen. Det gik ret hurtigt op for mig, at her var tale om en akut krise, hvor ledelsesopgaven ville blive kæmpestor”.

Det er uden tvivl ikke alle topledere, der kunne magte at stå i et så stort pres og blive stående, og fagligt og sagligt forholde sig til sagen. Om man vil det eller ej, så skal der handles, og det har konsekvenser, det pres skal man kunne holde til. Det lyder nemmere end det er, for presset har mange dimensioner professionelt, følelsesmæssigt og relationelt.

Konkrete handleeksempler – opbyg din kapacitet i direktionen

Vi har haft fokus på kapaciteten hos den enkelte leder – og det er selvfølgelig afgørende. Men kapacitet handler jo også om kapacitet i det enkelte ledelsesteam, i en direktion eller en chefgruppe mv. Spørgsmålet er, hvordan man i fællesskab kan opbygge kapacitet til at håndtere svære situationer? Og hvordan kan man i det hele taget opbygge kapacitet i organisationen?

Åbenhed om fejl – og det gælder også dine egne

Vi opbygger resiliens i organisationer og hos individer ved at erkende, at der i store organisationer bliver lavet fejl hver eneste dag. Og at det er OK. Det vigtige er, hvordan vi håndterer fejlene, når de opstår. Det betyder, at det skal være en naturlig del af vores hverdagsledelse, at vi taler om fejl, erkender dem, håndterer dem og vigtigst: lærer af dem. Hermed øver vi os i at handle og reflektere frem for at blive passive og gå i forsvarsposition. Her går du som topleder forrest, for hele organisationen kigger på, hvordan du selv håndterer, når der opstår fejl. Hidser du dig op eller formår du at holde dig i ro? Og er du i stand til også selv at indrømme, når du kunne have håndteret noget bedre?

Du er ikke alene

Opbyg et velfungerende team i organisationen, så du ikke er alene, men I er et ledelsesfællesskab. Vi får hele tiden tudet ørene fulde med, at der er koldt på toppen, og at du er helt alene som topleder. Bevares – det er man nogle gange, men de allerfleste gange – og særligt i kriser – er du del af et ledelsesfællesskab. I er helt naturligt et ledelsesfællesskab i direktionen og også i en chefgruppe. Erfaringerne med corona var netop, at vi blev umådelig stærke ved at stå sammen i hele ledelseskæden. Brug også dit netværk uden for din organisation – og dyrk relationer, hvor du kan være hudløs ærlig om, hvad der udfordrer, og hvad du og I lykkes med.

Sørg for, at du og din organisation er i overskud

Vi er den bedste udgave af os selv, når vi har mentalt overskud. Så det er helt legitimt, at det er et fokus i en ledelsesgruppe og for dig selv. Det handler både om, hvordan I organiserer jeres arbejde, mens I er på arbejde, men jo også om, at I også henter jeres energi uden for arbejdet. Brug små fif som at åbne vinduer under møder, hold pauser, walk-and-talk og prøv effekten af at holde 2 minutters stilheds-pause hver time ved lange møder. Gør noget uden for arbejdet, som du får energi af og som skaber velvære. Og det behøver ikke at være endnu en aktivitet.

Kilde: Altinget den 22. februar 2024.

Vi opbygger resiliens i organisationer og hos individer ved at erkende, at der i store organisationer bliver lavet fejl hver eneste dag.

Og at det er OK.

Ledelseskapacitet udtrykker forholdet mellem mængden af handlekraft til at udføre ledelsesjobbet og de ledelsesopgaver, der skal udføres.