På 13. etage i hjertet af Aarhus Universitetshospital sidder fire generationer samlet omkring det ovale mødebord. Kitlerne er skiftet ud med skjorter, og bag vinduerne breder hospitalets imponerende bygningslandskab sig. Det er hjemsted for over 10.000 ansatte fra forskellige fagområder, specialer og generationer.

Det er sygeplejefaglig direktør, ledelsesambassadør og repræsentant for ”baby-boomer”-generationen Susanne Lauth, der har inviteret gæsterne til rådslagning om, hvordan vi gør hospitalerne til attraktive arbejdspladser – især for de unge, der skal føre sundhedsvæsenet videre.

Gæsterne repræsenterer forskellige ledelseslag og de fire generationer på arbejdsmarkedet. Gennem rådslagningen vil de sammen have fokus på at forstå hinandens forskelligheder og finde fælles fodslag i, hvordan vi arbejder sammen, leder hinanden og rekrutterer nye talenter.

”Det, der er rigtig vigtigt, og som jeg glæder mig til at tale med jer om, er hvordan vi kan sikre en god offentlig sektor, men også, hvordan vi kan blive ved med at sikre rigtige gode ledere i den offentlige sektor, siger Susanne Lauth, da hun byder velkommen til gæsterne og starter dagens rådslagning.

Hvad gør det attraktivt for unge at gå ledervejen?

Sundhedsvæsenet er midt i en transformation mod fremtidens behov. Hvis den skal lykkes, er der brug for at give de yngre generationer lyst til at gå ledervejen på en arbejdsplads, hvor de er motiverede og trives.

Det er nemlig ikke selvsagt, at de unge har lyst til at blive ledere, fortæller Karen Spuur, der er lektor, ledelseskonsulent og forfatter til bogen ’Ledelse på tværs’ om generationsledelse. Hun er inviteret til at facilitere dagens samtale og gøre deltagerne klogere på de forskellige generationer. Karen indleder med at fortælle, at de unges manglende lederlyst i høj grad handler om, at de kommer med en anden tilgang til arbejdslivet.

”Det, vi kan se fra forskningen er, at rigtig mange yngre medarbejdere vælger ledervejen fra, fordi de oplever, at dem, de har at spejle sig i, de rollemodeller i andre ledere på forskellige niveauer i hierarkierne, arbejder på nogle betingelser og vilkår, som de ikke synes er særlig attraktive,” fortæller Karen Spuur.

Det første samtaleemne gruppen skal drøfte handler derfor om, hvordan vi kan gøre det attraktivt for unge medarbejdere at gå ledervejen. 

De unge ledere vil have mere tid til livet

På AUH oplever de også, at de unge i mindre grad end tidligere vælger ledervejen til. Det kan der være nogle særlige grunde til, fortæller forsker Karen Spuur, ” work-life-balance, det er noget som fylder rigtig meget for mange af z’erne, og de har svært ved at se ledervejen som en mulighed, fordi de rollemodeller de har, viser en anden måde at være leder på, end den de kan identificere sig med,” forklarer hun.

Det vækker genklang hos den yngre og nytiltrådte overlæge fra afdelingen for Hjerne- og Rygkirugi, Andreas Glud, der med sine 41 år er en af rummets repræsentanter fra generation y (født 1980-1995):

”Jeg spejler mig meget i det du siger med, at man kigger op ad og også til siden, når man påtager sig en ny stilling for at se, hvordan balancen har været førhen i at løse opgaverne,” fortæller Andreas.

Som yngre leder mærker Andreas selv den tid og de prioriteringer han er rundet af, ”det er måske også en klassisk tankegang for min generation, at jeg vil vægte mig selv og min familie,” fortæller Andreas, som også peger på vigtigheden af, at man skal gå ind i lederrollen på nogle vilkår, man kan være i, og ikke nødvendigvis gøre tingene på den samme måde, som de mere erfarne ledere i organisationen. 

Der er brug for forskellige rollemodeller at spejle sig i

Hvis de yngre generationer skal finde det attraktivt at gå ledervejen, er der brug for synlige og forskellige typer rollemodeller at spejle sig i. Én af dem kan være cheflæge for infektionssygdomme Lars Toft, der med sine 49 år er en af de to repræsentanter for x’erne (født 1967-1979).

Lars er ikke gået den slagne vej, og det var først efter at have snuset til flere andre uddannelser, at han som 26-årig landede på medicinstudiet. I dag synes han det er vigtigt, at kunne give de unge nogen at spejle sig i, ”jeg forsøger at være en rollemodel. Nogle gange går det bedre end andre” siger Lars og uddyber, at for ham ligger der en stor opgave i at praktisere den lederstil, man gerne vil vise for sine medarbejdere.

”Jeg forsøger at gå hjem i ordentlig tid. Jeg forsøger at holde fri om aftenen. Jeg bestræber mig på ikke at skrive mails til mine medarbejdere om aftenen og forsøger også at undlade at skrive mails til dem i weekenden. Når jeg vælger ikke at ville arbejde, når jeg har spist aftensmad, eller jeg vælger ikke at ville åbne min computer i weekenden, så vil der være hængepartier. Men det er den måde, jeg kan være i det,” forklarer han. Det er ikke altid, at balancen er perfekt, og nogle gange er det et par ting på arbejdet, der kommer til at halte lidt og andre gange i privatlivet, uddyber han.

Den anden repræsentant for x’erne er funktionsleder i Fysio- og Ergoterapi Birgitte Bille Brahe på 45 år, der har 17 års ledelseserfaring. Birgitte er enig i at man skal stå ved at være leder på sin egen måde, ”man skal ikke kopiere, men skal finde sin egen vej ind i det at være leder, så er vi mest autentiske og mest troværdige over for vores medarbejdere,” understreger Birgitte.

Birgitte, Lars og Andreas er ledere på hver deres måde, men alle viser de det ansigt på ledelse, som er autentisk for dem, og giver dermed de unge forskellige rollemodeller at spejle sig i. 

En mentor kan skabe bedre tilknytning for nye ledere 

Birgitte er en del af en forsøgsordning med mentorprogrammer for funktionsledere for hele AUH. I mentorprogrammet kobles nye medarbejdere sammen med en erfaren kollega, der fungerer som sparringspartner, rollemodel og videndeler. Mentoren kan være med til at skabe et fortroligt rum for den unge, ”der er nogle ting, man ikke kan snakke med sin leder om, fordi der er et magtforhold. Vi kan tage magten ud af rummet, og så kan vi få snakket om, hvad det er, der er på spil lige nu,” fortæller hun.

At mødes og sparre på tværs af generationer og erfaringsniveauer er givende for begge parter mener Birgitte, ”som erfaren leder bliver jeg jo også gevaldig klog på at sidde med en ny ung leder og høre, hvad der fylder hos dem, og hvordan de prioriterer”, siger hun og fortæller, at deres overvejelser også giver stof til eftertanke hos den erfarne funktionsleder.

Birgitte peger desuden på, at lederopgaven i dag er mere kompleks end tidligere, og det er udfordrende, når man står alene som leder. Det skal der fokus på, hvis man skal have flere unge ledere.

”For at rekruttere nye ledere, så tror jeg, at vi skal have noget onboarding af ledere, der går tættere på, så vi er sikre på, at de bliver fulgt hele vejen, så de ikke står alene,” fortæller hun.

Her byder Susanne Lauth ind i samtalen og tilføjer, at det vil de have mere fokus på i AUH’s ledelse.

”Det, at føle sig alene i ledelsesopgaven og i ledelsesrollen, det tror jeg virkelig er noget af det, som vi skal tage med os, og vi skal finde nogle veje til at synliggøre, at man altid er leder sammen med nogen,” siger Susanne Lauth, og understøtter Birgitte i vigtigheden i, at man får nogle gode sparringspartnere, særligt i overgangen fra medarbejder til leder.

”Det er noget jeg også selv kan huske. Det at gå fra et kollegafællesskab til at gå ind i en lederrolle, hvor man kommer til at stå alene med noget, som ikke kan deles med alle andre, når man får en anden rolle, hvor magt også spiller ind. Der er det vigtigt, at man får nogle andre at tale med om det, der er svært, ” siger Susanne Lauth.

Hvordan skaber vi en arbejdsplads, hvor unge trives og tilknyttes?

Samtalens første time har budt på mange gode erfaringer og perspektiver på, hvordan vi kan tiltrække de unge til at gå ledervejen. Kaffekopperne bliver fyldt på ny, for nu skal det handle om, hvordan vi kan skabe bedre trivsel og tilknytning for de unge på arbejdspladsen ved at blive opmærksomme på generationernes forskellige udgangspunkter.

De unge vil have fleksibilitet, de erfarne vil have faste rammer

Da samtalens anden del går i gang drejer den sig hurtigt tilbage på sporet om arbejdstid og planlægning, og her begynder generationsforskellene for alvor at vise sig, da den anden af deto ”baby-boomers” (født 1946-1966) tager ordet. Det er 59-årige Dorte Keld, som har været funktionsleder siden 2011 og i dag er konstitueret cheflæge på Intensiv. Hun oplever, at der med den unge generation er sket et skifte i forventningerne til, hvordan og hvornår arbejdet skal fylde.

”Unge kan være bange for arbejdsbyrden. Jeg synes egentlig ikke, at byrden er så slem. Og det kan jo netop være fordi, at jeg er boomer og har købt ind på betingelsen. Men jeg har været lidt i tvivl om, hvad det egentlig er den unge generation gerne vil have?” siger Dorte og fortæller, at hun oplever, at de yngre kollegaer gerne vil kunne tilrettelægge deres tid, så de eksempelvis tager en kortere arbejdsdag på hospitalet, og så besvarer mails om aftenen, når ungerne er lagt i seng.

I den anden ende af bordet (og aldersspektret) sidder den 27-årige sygeplejeske Julie Maack Madsen, som udgør dagens repræsentant for generation Z (født 1996-2011). Selvom det kun er 3 år siden, Julie færdiggjorde sin uddannelse, har ledervejen allerede vagt nysgerrighed. Ligesom Dorte er hun glad for sit fag, men hun ser lidt anderledes på, hvad der er med til at gøre AUH til en attraktiv arbejdsplads.

Muligheden for fleksibilitet i planlægningen, er netop en af årsagerne til, at hun gerne ville blive på afdelingen efter sin praktik, ”det var nemt at ønske, bytte og tilrettelægge vagter efter, hvad der sker i privatlivet,” forklarer Julie. 

Dorte og Julies forskellige behov for arbejdstid og fleksibilitet er ret symptomatisk for de to generationer, viser forskningen.

”De ældre har en vagtplan og så planlægger de deres liv ud fra den, mens de unge har et liv, og så vil de gerne have lagt vagtplan ud fra det,” fortæller Karen, at man lidt karikeret kan sætte det op, og understreger, at det vigtige derfor er at finde en fælles en vej til at lykkes med de forskellige behov for planlægning. Der skal med andre ord gøres plads til, at Dorte kan holde fri efter en lang arbejdsdag, og Julie kan få indflydelse på sin vagtplan.

Ifølge Karens Spuurs forskning handler det om en grundlæggende forskel i forventningen til worklife-balance. Og det har sat tanker i gang hos x’eren Birgitte, der godt kan se, hvor de unge vil hen med deres syn på opdelingen mellem arbejde og privatliv.

”Work-life balance… jeg kunne så godt tænke mig, at vi dropper ’work’-delen og det er life-balance vi snakker om. For arbejdet er jo en del af livet, så det ikke kun er mandag til fredag eller når vi er på vagt. Det er det hele liv vi snakker om, når vi bedriver ledelse”, udbryder Birgitte.

Karen beretter, at de unge i dag også bare taler om ”life”-delen. Der spreder sig en varm latter i lokalet, mens budskabet står tydeligt frem, de unge vil have et arbejdsliv, der er i balance med livet.

Rugbrødsarbejdet skal sættes i en kontekst 

Generation Z er kendetegnet ved en forventning om, at de kan komme hurtigt til en karrierefremgang, lyder det fra forskningen. Og det kan overlæge Andreas Glud godt mærke blandt de helt unge medarbejdere, når de knap så spændende ”rugbrødsopgaver” skal løftes.

”Der er nogle nødvendige opgaver i vores organisation, som alle er nødt til at tage del i. Men man kan godt opleve, at der nogle gange er nogle yngre medarbejdere, som meget hellere hurtigt vil hen og arbejde med de specialiserede og spændende opgaver,” fortæller Andreas, som er i tvivl om, hvordan man finder den rette balance. Han spørger ud i rummet, hvordan de andre får de yngre medarbejdere til også at tage de mindre spændende, men nødvendige opgaver?

”Handler det om privilegie? Dét, ikke at tage del i noget af rugbrødsarbejdet, det man ikke synes er så fedt”, lægger Susanne Lauth ud.

Karen Spuur byder ind og fortæller, at det ikke nødvendigvis handler om privilegier, men om at kunne sætte rugbrødsopgaverne ind i en større ramme for de unge og formidle, hvordan de skaber mening i en større sammenhæng.

 ”De yngre generationer vil gerne ind fra dag 1, hvor purpose er stærkt. Nogle gange kan det være svært, når man starter som ung sygeplejeske eller læge i turnus at se, lige nøjagtigt den opgave jeg laver nu, hvordan give den mening for patienten? Hvordan giver den mening for min læring? Og hvordan er det jeg bidrager ind til mit afdeling og AUH, og måske endda bidrager ind til de helt store nagler i samfundet?” forklarer Karen Spuur.

Dorte Keld læner sig frem i stolen, og kniber øjnene lidt sammen, ”hvis man skal have den dialog med samtlige medarbejdere, så kan det blive en meget stor opgave. Jeg synes nogle gange det er opslidende”, siger hun ærligt.

Det er et dilemma. Hvordan imødekommer vi generation Z’s store behov for dialog, oversættelse og meningsskabelse, når de erfarne ledere også oplever det som en lidt overvældende opgave?

Karen spørger ud i rummet, ”kan noget af dialogen blive lagt over til mentorerne og de erfarne kollegaer? Eller kan man tage dialogen med de unge i større grupper?” der nikkes om bordet, det kan måske være en opgave der spredes mere ud mellem ledere, sparringspartnere og de mere erfarne kollegaer.

Inden samtalen om rugbrødsopgaverne rundes af, byder cheflæge Lars Toft ind igen. Han ser nemlig også nogle gavnlige effekterne af, at de unge stopper op og stiller spørgsmålstegn ved de opgaver, de skal løse.

”Jeg tror, generation Z har nogle afgørende fordele frem for os andre i forhold til det, som vi skal gøre nu. AUH skal transformere sig og vi skal fokusere på at gøre det nødvendige og det tilstrækkelige. Hvis man vender det om og siger, vi må ikke gøre det unødvendige, hvad er det? Det tror jeg, at generation Z er ekstremt gode til, at få øje på,” fortæller Lars.

Generationerne taler forskellige kærlighedssprog

En anden ting, som de yngre generationer er blevet kendt for, er deres forventninger til feedback og anerkendelse, og forskningen viser, at det godt kan skabe nogle misforståelser, hvis ikke man er opmærksom på forskellene i måden generationerne giver og gerne vil modtage feedback.

”Rigtig mange af z’erne kigger efter en fremtidig arbejdsplads, hvor de kan se der er mulighed for, de kan lære og udvikle sig. De er formet af en tid, hvor der har været en pædagogisk og didaktisk tilgang, hvor der har været feedback, og læring er foregået i processer og ofte i fællesskab, så det er også den kultur, de gerne vil ud og arbejde i,” forklarer Karen Spuur.

Andreas byder ind med en tilgang til feedback, som de har arbejdet med på hans afdeling. Her har de hentet inspiration fra parterapiens metoder i deres måde at give og modtage feedback på med de fem kærlighedssprog.

”Idéen er jo egentlig bare, at man modtager kærlighed på en måde, og man giver kærlighed på en måde, og de ting er ikke nødvendigvis det samme. Så det gælder om at finde ud af, hvem man taler til, hvilket sprog de lytter til, og hvad anerkendelse er for dem. På den måde, at man afstemmer og er opmærksom på den fælles idé om, at vi vil gerne anerkende hinanden og løse nogle udfordringer sammen,” forklarer Andreas Glud om deres tilgang til kommunikation og feedback på afdelingen.

Opmærksomheden på hinandens kærlighedssprog kan være en vej til at forstå generationernes forskellige udgangspunkter og undgå misforståelser. Det giver god mening for sygeplejefaglige direktør Susanne Lauth, der også finder det vigtigt at fokusere på sproget, når vi kommunikerer i en stærk fagkultur. 

”Jeg synes det var virkelig rørende, det du sagde Andreas om, hvordan vi prøver at tale til hinanden, hvordan tager man imod, og hvordan giver man, på en kærlig og generøs måde, hvor det ikke handler om at være super kritiske og pege på fejlene, for dem kan vi meget let få øje på, i en stærk fagkultur,” tilføjer Susanne Lauth.  

Det sociale er vigtigt for opgaveløsningen

Birgitte ser også, at det faglige til tider fylder meget, og det er vigtigt for trivslen at prioritere det sociale og kollegafællesskabet, ”der er en barriere i, at vi er blevet så fag-faglige, vi er blevet så komplekse og specialiserede, så der går lang tid inden vores nye kollegaer kommer rigtigt i spil,” siger hun og forklarer, at de i dag vægter det sociale højt fra starten af en ansættelse hvilket afspejler sig i deres trivselsmålinger. Når Birgitte spørger sine kollegaer, hvad der er det vigtigste for, at de trives, så bliver der også svaret, ”Det er kollegerne”.

Z’eren Julie mærker også, at nysgerrigheden på hinanden i teamet bidrager positivt til at løfte arbejdsopgaven.

”Jeg kan godt mærke, at den her nysgerrighed vi har på hinanden og på tværs af generationer, det bunder jo i, at man gerne vil lykkes med arbejdsopgaven, både på direktørniveau og helt nede på gulvet. Så jeg tror, at det er den nysgerrighed, man skal hive fat i,” fortæller Julie.

Mens Julie taler ringer klokken 12, og dagens rådslagning er ved at være slut. Oven på samtalen bliver Karen Spuur nysgerrig på, hvordan generationernes forskellige perspektiver på rekruttering, trivsel og tilknytning har resoneret hos Julie, og hun spørger den unge z’er ”har du lyst til at gå ledervejen nu Julie?”

”Jeg vil da ikke sige, at jeg er afvisende,” siger Julie med et smil.

Formiddagen og rådslagningen på Aarhus Universitetshospital er slut. Samtalen på tværs af generationer, erfaringsniveauer og afdelinger virker til at have sat gang i en fælles forståelse af de udfordringer og muligheder, der ligger i at rekruttere og fastholde den næste generation af ledere. På tværs af generationer står det klart, at ledelse i sundhedsvæsenet ikke kan drives efter én fast model. De yngre generationer efterspørger fleksibilitet, balance mellem arbejde og privatliv samt en stærkere følelse af mening – også i de opgaver, der ikke nødvendigvis er glamourøse.

Mentorprogrammer og rollemodeller fremstår som afgørende redskaber til at hjælpe de unge ledere ind i rollen på deres egne præmisser. Samtidig er der en erkendelse af, at ledelsesopgaven i dag kræver mere feedback, sparring og fællesskab, så ingen leder står alene.

En god samtale på tværs af de fire generationer har i hvert fald bragt Aarhus Universitetshospital et skridt tættere på at være godt rustet til at imødekomme fremtidens ledelsesudfordringer og forme en arbejdsplads, hvor alle generationer kan trives – og lede – sammen.