At lede opad i organisationen

Mange ledere i det offentlige oplever løbende omprioritering af deres opgaver. Og at det ind imellem kan være udfordrende at løse alle de andre opgaver inden for lovgivningens rammer – eller i overensstemmelse med politiske beslutninger, der tidligere er truffet.

De opfatter bare konsekvenserne af omprioriteringerne som et grundvilkår, de ikke kan gøre noget ved.

Men her er juraen en hjælpende hånd, for den leder, der ved, at den er der.

For når nye opgaver betyder, at andre opgaver ikke kan løses inden for lovgivningens rammer eller tidligere politiske beslutninger, så skal lederen reagere.

Lederen skal gøre sin leder (og i sidste ende den politiske ledelse) opmærksom på udfordringen, og komme med forslag til hvilke justeringer der er nødvendige. Fx nedprioritering af andre opgaver, flere ressourcer eller revidering af et serviceniveau.

Selvfølgelig er det kun nogle gange sådan, at konsekvensen af nye opgaver kan blive, at lovgivningen eller en politisk beslutning udfordres. Det er bare kun den enkelte leder der kan vide det, fordi det kræver et overblik over den samlede mængde af opgaver.

Britt Vonger, cand.jur., er chefkonsulent i Gentofte Kommunes juridiske afdeling og tidligere chefkonsulent i KL. Hun har i mange år skrevet bøger og undervist i juridiske emner. Hun har senest skrevet Jura for offentlige ledere, der udkom i 2023 på forlaget Samfundslitteratur. Jura for offentlige ledere | Samfundslitteratur

At lede ned i organisationen

Medarbejderne skal overholde lovgivningen, og de skal advare deres leder, hvis der er risiko for, at den ikke bliver overholdt.

Det forudsætter bare i praksis, at medarbejderne kender lovgivningen godt nok til at vide, hvornår den er overtrådt.

Det forudsætter også, at medarbejderne har tillid til deres leder, og til at det ikke får negative konsekvenser for dem, hvis de gør opmærksom på, at noget ikke er lovligt.

Derfor er det vigtigt, at en leder overvejer:

• Hvor godt kender mine medarbejdere lovgivningen? Er der brug for et generelt kompetenceløft? Eller bare i forhold til enkelte medarbejdere?
• Hvordan tager jeg imod det, hvis man siger til mig, at noget (måske) ikke er lovligt? Kan jeg tage for givet, at mine medarbejdere har lyst til at sige det til mig?

Der er også en kommunikationsudfordring, som lederen er nødt til at være opmærksom på. For virkeligheden ligner sjældent lærebøgerne.

Måske har medarbejderen sagt ”noget”, men er det sagt klart? En medarbejder kan fx sige ”Jeg synes ikke den her beslutning er rigtig.” eller ”Jeg har det ikke godt med, at vi gør sådan her”. Hvordan skal det forstås?

Så juraen i rummet mellem leder og medarbejder er en daglig samtale, der let kan gå galt.

Men på et arbejdsmarked, hvor der er færre unge, hvor de unge er idealistiske, og hvor de ikke nødvendigvis bliver på samme arbejdsplads længe, så kan den leder, der lytter til sine medarbejderes bekymringer og sikrer deres kompetenceudvikling, bedre fastholde og rekruttere medarbejdere.

Juraen spiller også en rolle i noget så grundlæggende som, hvordan en leder overlader en opgave til en medarbejder.

Her skal lederen være opmærksom på at juridisk forsvarlig overladelse af opgaver forudsætter:

• At det er klart og præcist, hvad der er overladt.
• At den, der delegeres til, har kvalifikationerne og ressourcerne til at løfte opgaven.
• At den, der har delegeret en opgave, skal føre en vis kontrol med opgaveudførelsen.

En leder kan derfor fx ikke give en ny, uerfaren medarbejder en svær opgave med beskeden ”Jeg har tillid til, at du kan løse den, så du kommer bare, hvis der er noget du er i tvivl om”.

Endelig er det også vigtigt som leder at huske på alle de andre regler, der gælder i forhold til ledelse af medarbejdere, fx arbejdsmiljøreglerne og de ansættelsesretlige spilleregler.

At lede på tværs

Det juridiske handlerum i forhold til et tværgående samarbejde internt i en organisation er meget stort. Der er kun to hjørneflag:

• Bevillinger skal bruges til de formål, de er givet til (se boksen nedenfor).

Der skal være hjemmel til at dele oplysninger, men det vil der ofte være, også i forhold til personoplysninger, når det er relevant for myndighedens opgaveløsning.

At lede ud af organisationen

Lederen kan også få en hjælpende hånd fra juraen, når relationerne er eksterne til fx private virksomheder, kommuner, regioner eller staten.

De eksterne er en bred palette af aktører, som for en leder kan opleves meget forskellige. Offentlige eller private. Store eller små. Nære samarbejdspartnere eller mere fjerne.

Juridisk er det nemt. For juridisk er relationen helt ens i udgangspunktet. Ekstern er ekstern.

Så hvor udgangspunktet for det tværgående samarbejde er, at der kun er få ting at være opmærksom på juridisk, så er der flere ting at huske på i samarbejdet med eksterne.

Nogle af de vigtigste er:

• Man kan godt deles om opgaver, men der skal være hjemmel til at løse opgaven, og der skal være givet en bevilling til opgaven.
• Der kan godt overlades opgaver til eksterne, men nogle typer af opgaver kan ikke overlades, fx det at træffe afgørelser (medmindre der er hjemmel).
• Hvis der er indgået en kontrakt – mundtligt eller skriftligt – bliver myndigheden forpligtet til at følge det, der står i kontrakten.
• Der kan være krav om udbud, inden en kontrakt indgås.
• Der er krav til indholdet af en kontrakt, når man er en offentlig myndighed.
• Når der er indgået en kontrakt, skal der følges op på, at man får det, der er indgået kontrakt om (kontraktstyring).
• Udveksling af oplysninger med en ekstern kræver (også) hjemmel.
• Når oplysningerne udveksles, er de ikke længere interne, og der skal gives aktindsigt i dem, medmindre en anden undtagelse i aktindsigtsreglerne finder anvendelse.

Ledelsesretten – og dermed instruktionsbeføjelsen – gælder egne medarbejdere – ikke ansatte hos fx en privat leverandør eller hos et vikarbureau.