I denne artikel kommer vi med nogle bud på, hvordan du finder den gode balance mellem at imødekomme medarbejdernes behov for fleksibilitet og sikre en god opgaveløsning. Til det arbejde får du blandt andet et konkret værktøj, du kan gå direkte ud og bruge på din arbejdsplads eller i din afdeling.

Mange arbejdspladser er optaget af, hvordan opgaveløsningen og arbejdsfællesskabet fungerer bedst, når præmissen mange steder er blevet, at de fleste har et vist antal hjemmearbejdsdage. Og fordi hjemmearbejde for manges vedkommende er blevet en integreret del af hverdagen på arbejdspladsen, handler det i høj grad om at få koordineringen og samarbejdet til at fungere.
 

Men hvad er egentlig den gode måde at gøre det på?

Vi motiveres forskelligt – og det bør du som leder tage højde for

Hvis den øgede fleksibilitet skal blive et fælles gode på den hybride arbejdsplads, skal der tages højde for medarbejdernes individuelle ønsker og behov. Både i den daglige planlægning, og når der bliver forhandlet vilkår på plads.

Netop derfor er den fleksible tilgang vigtig. For realiteten er, at vi som individer trives og motiveres af noget forskelligt. Nogle elsker at sidde derhjemme og får en hel masse fra hånden. Andre hader det og føler sig demotiverede – måske endda nedtrykte, stressede eller ensomme, fordi dagene går i ét derhjemme. Og så er der mange, som ligger midtimellem, og som foretrækker at veksle mellem at sidde hjemme og være på kontoret. Alligevel skal du som leder ikke kun have øje for den enkelte medarbejder. Du skal bevare dit ledelsesmæssige helhedsblik. Du skal nemlig sikre dig, at du både tager højde for den enkelte medarbejders præferencer og for arbejdsfællesskabet som helhed.

Så hvordan gør du det?

Du skal arbejde med ”balanceret fleksibilitet”

I bogen Hybrid ledelse – samarbejde på tværs af tid og sted præsenterer vi udtrykket ”balanceret fleksibilitet”. Balanceret fleksibilitet handler om at finde balancepunkterne mellem fire dimensioner på arbejdspladsen, når rammerne for hjemmearbejde og andre fleksible ordninger skal aftales (eller løbende revurderes).

De fire dimensioner er:

1. Medarbejdernes præferencer: Hvad motiverer den enkelte?
2. Opgaveløsningen: Hvad er typen af opgaver, og hvad kræver de for at blive løst på en god måde?
3. Samarbejdsfladerne: Hvilken form for samarbejde kræver opgaveløsningen?
4. Arbejdsfællesskabet: Hvordan sikrer vi, at arbejdsfællesskabet har det godt, og at vi arbejder i samme retning?

Til dette arbejde har vi udviklet en kompasmodel:

Kompasmodellen kan både fungere som et dialogværktøj i ledelsen – når I fx skal tale om, hvordan I skaber de mest optimale rammer for fleksibilitet på lige netop jeres arbejdsplads. Den kan også være dit personlige værktøj, når du som leder går i dialog med medarbejderne – om fx deres individuelle præferencer holdt op imod typen af deres arbejdsopgaver.

Mange arbejdspladser er optaget af, hvordan opgaveløsningen og arbejdsfællesskabet fungerer bedst, når præmissen mange steder er blevet, at de fleste har et vist antal hjemmearbejdsdage. Og fordi hjemmearbejde for manges vedkommende er blevet en integreret del af hverdagen på arbejdspladsen, handler det i høj grad om at få koordineringen og samarbejdet til at fungere.

ET EKSEMPEL: Sådan bruger du kompasmodellen

Du sidder med en medarbejder, som ønsker at arbejde hjemme mindst tre dage om ugen. Samtidig kan du se, at denne medarbejder sidder med nogle opgaver, som kræver tæt samarbejde med flere kolleger og en del koordinering i teamet. Her kommer opgaveløsningen, samarbejdsfladerne og den enkelte medarbejders behov i spil (og er muligvis modstridende).

I sådan et tilfælde giver det god mening at bruge kompasmodellen i en dialog med medarbejderen. En dialog, der har til formål, at I sammen finder den gode balance mellem hjemmearbejde og fysisk fremmøde. Helt konkret kan I sammen ”besøge” og tale om de dimensioner, der er i spil, når medarbejderen ønsker at arbejde meget hjemme.

Hvis I starter med en dimension som den enkelte medarbejders behov, så kan du spørge medarbejderen: Hvad er dine konkrete ønsker og behov? Hvad trives du bedst med? Hvad ville være det bedste for dig? Dernæst kan I ”besøge” en dimension som opgaveløsningen for at tale om: Hvem har du brug for at samarbejde med i forhold til at få løst dine opgaver? Hvem har du brug for at tale med? Og hvordan gør I det bedst? (skal det være fysisk, eller kan det med fordel være virtuelt?)

På den måde hjælper kompasmodellen dig både som dialogværktøj i samtalen med medarbejderen, og den hjælper dig og medarbejderen til at bevare helhedsblikket i samtalen. Det afgørende er, at I får besøgt de forskellige dimensioner for at kortlægge de forskellige behov, der er i spil. Først derefter kan I beslutte, hvad den gode balance er. Her er din rolle som leder at vurdere, hvor I finder den gode balance – og dermed den balancerede fleksibilitet.

Og her er en vigtig pointe, at intet er statisk. Alle dimensioners behov er hele tiden i bevægelse. Og det skal du som leder være bevidst om. I en periode kan én type opgaver løses hjemmefra. Men hvis der fx kommer en ny kollega ind, kan det være, at arbejdsfællesskabet skal prioriteres mere i en periode, og at det kræver mere fysisk fremmøde i et stykke tid. Derfor er hjemmearbejde i sig selv ikke lig med fleksibilitet. Fleksibiliteten opstår, når vi lykkes med hele tiden at tilpasse os de aktuelle behov på arbejdspladsen.

Fleksibiliteten opstår, når vi lykkes med hele tiden at tilpasse os de aktuelle behov på arbejdspladsen.

Hvordan skal det være i jeres organisation?

Når I som organisation skal have tilrettelagt nogle aftaler for graden af fleksibilitet hos lige netop jer – både når det gælder arbejdstid og arbejdssted – kan kompasmodellen være jeres udgangspunkt for at tænke fire vigtige dimensioner ind i det arbejde.

Fordelen ved at skabe nogle fælles rammer for fleksibilitet er, at der ikke blot ”knopskyder” aftaler ud fra den enkelte leders måde at gøre det på. I får nogle fælles retningslinjer, som lederen kan læne sig op ad, og som sikrer en rød tråd gennem hele organisationen – også selvom de respektive ledere arbejder med individuelle aftaler i lige netop deres afdelinger.

Internt i en organisation kan afdelinger have meget forskellige typer af behov i forhold til en dimension som opgaveløsningen. I nogle afdelinger sidder medarbejderne måske med opgaver, som kræver en lav grad af koordinering og samarbejde – her er hjemmearbejde relativt nemt at tilrettelægge. I andre afdelinger er der behov for daglig koordinering og et tæt samarbejde i teamet – det skal der tages højde for, hvis én eller flere medarbejdere arbejder hjemme eller på distancen. På den hybride arbejdsplads bør der løbende være dialoger om, hvordan fleksibiliteten kan tænkes ind som en styrke – både på organisatorisk niveau og i den enkelte afdeling.

Tænk kompasset ind i de løbende dialoger

Behovet for fleksibilitet vil løbende ændre sig. Nye kolleger kommer til, opgaverne skifter hænder, og de individuelle præferencer ændrer sig. Opgaveløsningen kræver måske noget nyt. Og arbejdsfællesskabet kan også have skiftende behov.

Her giver det god mening at integrere kompastænkningen i arbejdspladsens og den enkelte afdelings løbende dialoger. Så alle får en fælles bevidsthed om at navigere efter de 4 dimensioner i kompasset. På den måde vil ikke kun ledelsen, men også medarbejderne kunne tage højde for de forskellige behov, der er på spil, når man planlægger opgaver, arbejdstid og -sted.

Der er nu og i fremtiden behov for ledere, som kan navigere i den hybride arbejdsvirkelighed, hvor flere dimensioner og flere behov hele tiden skal balanceres. Det er ikke nemt. Og det kalder på nogle nye, ledelsesmæssige kompetencer. 

På den hybride arbejdsplads bør der løbende være dialoger om, hvordan fleksibiliteten kan tænkes ind som en styrke – både på organisatorisk niveau og i den enkelte afdeling.