Feedback er kernen i al udviklingskultur

Det fastslår ph.d. Anders Trillingsgaard, der er en af landets førende eksperter inden for ledelses- og organisationspsykologi, autoriseret psykolog og forskningschef i ledelses- og konsulenthuset UKON. 

Når feedback skal tages dybt alvorligt, skyldes det ifølge Anders Trillingsgaard, at feedback skaber lærende, agile organisationer, som udvikler de mennesker, der er ansat. 

“Uden feedback risikerer man, at medarbejderne resten af deres karriere bliver tandhjul, der gør det, de er blevet trænet til under uddannelsen. Med en sund feedback-kultur, derimod, udvikler medarbejderne sig via input i en bred forstand fra deres omgivelser. Input, som gør, at de hver især bliver klogere på, hvordan de kan lykkes med det, de har tænkt sig, og hvad de skal fokusere mere eller mindre på. Samtidig er en god feedback-kultur super-aflæsbar i forhold til evnen til at kunne fastholde dygtige medarbejdere, sikre, at de bliver dygtigere, og at man dermed øger virksomhedens ekspertise,” siger Anders Trillingsgaard. 

Psykologen, som er forfatter til flere bøger, blandt andre ‘Feedback gentænkt’ og ‘Meget mere ledelse’, understreger, at en god feedback-kultur ikke kommer af sig selv.  

“Helt grundlæggende er man som leder nødt til at sikre, at feedback bliver en positiv oplevelse for dem, der skal modtage den. Noget af det, der har fejlet i nogle tidligere tilgange til feedback, var, når medarbejderne fik en oplevelse af, at nu tog lederen ’feedback-kasketten’ på, og så skulle ’svesken på disken’. I stedet skal man forsøge at skabe en kultur, hvor den, der modtager feedback, selv kan se anledningerne til at få feedback og selv begynder at bestille feedback efter eksempelvis at have løst en given opgave,” forklarer Anders Trillingsgaard. 

Anders Trillingsgaard, ekspert i organisationspsykologi, deler sine indsigter i, hvorfor feedback er vigtigt for trivsel og resultater i organisationen, og hvordan du som leder får skabt en positiv feedback-kultur.

Burgermodel skal på pension 

Som billede på, hvad ’svesken på disken’-tankegangen skal afløses af, nævner han jelly beans – altså små stykker slik i forskellige farver og med forskellige smage. 

”Jelly beans kan både smage sødt og bittert. Pointen er, at vi deler vores oplevelser med hinanden op i små bidder. For at den er en succes, skal feedbacken være motiverende, men det betyder ikke, at modtageren kun skal roses. Der må også gerne være lidt citronsmag i den,” siger han. 

Tidligere har en klassisk tilgang til feedback været ’burgermodellen’ med først ros, så ris og afsluttende med ros igen. Men ligesom svesken på disken skal også burgeren sendes på pension, mener Anders Trillingsgaard. I stedet opfordrer han til at lade sig inspirere af en andet fastfood-tilbud. 

”Det er ikke fordi, det nødvendigvis er en dårlig idé at sige både noget godt og skidt, men hvis man vil have en sund feedback-kultur, skal man gøre på samme måde, som når man bestiller en China box: Den, der skal have feedbacken, skal svare på, hvad vedkommende gerne vil have i lige præcis sin boks: Hvem skal give mig feedback? Hvilke anledninger er der til at få feedback? Hvad vil jeg gerne opnå?” forklarer psykologen og ledelseseksperten. 

Et tredje levn fra tidligere tiders feedback-tænkning, som han opfordrer til at droppe, er synspunktet om, at feedback pr. definition er en gave. 

”Feedback er netop ikke en gave, man bare skal modtage. Derimod skal man som modtager af feedback zoome ind på, hvad den, der giver feedbacken, konkret mener, indtil man er sikker på, at man har fået et udbytte, der er konstruktivt og motiverende,” siger Anders Trillingsgaard. 

Jelly beans kan både smage sødt og bittert. Pointen er, at vi deler vores oplevelser med hinanden op i små bidder. For at den er en succes, skal feedbacken være motiverende, men det betyder ikke, at modtageren kun skal roses. Der må også gerne være lidt citronsmag i den

Bestilt feedback giver bedre feedback 

I skabelsen af en god feedback-kultur er det samtidig vigtigt at tænke i gode anledninger og stille spørgsmålet, hvornår det er mest hensigtsmæssigt at give feedback. Ifølge Anders Trillingsgaard er der ikke noget entydigt svar på det spørgsmål. 

”Skal det være lige, når vi har afleveret årsrapporten, eller skal det ske, når vi er to tredjedele gennem et projekt? På hver enkelt arbejdsplads skal det drøftes, hvad de gode anledninger er til at give og få feedback, og dernæst skal det bygges ind i arbejdsgangene som naturlige tidspunkter, hvor det er oplagt at efterspørge,” forklarer han. 

Selvom Anders Trillingsgaard er stor fortaler for, at feedback skal efterspørges og bestilles af den enkelte medarbejder, anerkender han, at der kan opstå situationer, hvor lederen giver spontan feedback over for en medarbejder uden at vedkommende har bedt om det. 

”Som leder skal man bare være meget opmærksom på, at risikoen for, at det ikke bliver en god feedback, dermed er højere. Hvis du som leder gerne vil have en velfungerende feedback-kultur i din afdeling eller virksomhed, skal den, der skal tage imod feedbacken, drive bestillingen,” understreger han.  

– Hvad gør man så som leder i relation til de medarbejdere, der ikke selv efterspørger feedback? Skal de aldrig have feedback? 

”Jo. Hvis du som leder har medarbejderen Johnny, som aldrig beder om feedback, er det netop dér, du skal starte. Så skal du som leder interessere dig for, hvorfor Johnny ikke efterspørger feedback, for dermed risikerer man, at Johnny ikke udvikler sig,” siger Anders Trillingsgaard. 

Feedback er netop ikke en gave, man bare skal modtage. Derimod skal man som modtager af feedback zoome ind på, hvad den, der giver feedbacken, konkret mener, indtil man er sikker på, at man har fået et udbytte, der er konstruktivt og motiverende

Bange for reaktion 

For nogle ledere er det ifølge Anders Trillingsgaard ikke nødvendigvis en nem opgave at give feedback. Han oplever, at nogle ledere er bange for medarbejderens reaktion og på forhånd tænker meget over, om den pågældende måske vil gå i forsvar, til modangreb eller reagere med vrede. 

”Men det sker som regel kun, hvis man som den, der giver feedback, ikke har fulgt principperne for god feedback. Har man ene og alene fokus på medarbejderens fejl og angriber dem, oplever man tit en forsvarsreaktion, for så bliver feedbacken opfattet som en trussel mod medarbejderens selvstændighed eller mod relationen leder og medarbejder imellem. Den gode feedback, som ikke er fokuseret på at påpege fejl, skal gerne udløse en zoom-reaktion hos modtageren a la: ’Hvor er det spændende, at du har lagt mærke til dét og dét – det kunne jeg godt tænke mig at lære noget af’,” forklarer Anders Trillingsgaard. 

– Men frygten for medarbejderens reaktion må vel aldrig være et argument for slet ikke at give feedback? 

”Nej. Men du skal øve dig i at give feedback på en måde, så du rent faktisk hjælper den, der modtager din feedback. Og hvis feedbacken gives på baggrund af en bestilling, kan du næsten sige tingene på alle måder og få det til at fungere godt,” siger Anders Trillingsgaard. 

Forskellige aldre, forskellige tilgange 

I sit arbejde med at hjælpe virksomheder med at implementere en god feedback-kultur har Anders Trillingsgaard flere gange oplevet, at behovet for og tilgangen til feedback kan være meget forskellig afhængig af alder og anciennitet. 

”Jeg møder stadig i de ældste generationer på arbejdsmarkedet den mere gammeldags tilgang til feedback, at det er noget, man helst vil undgå at få, og at når det sker, er det fordi, noget er gået galt. Samtidig er det tydeligt, at de yngre generationer fra skole- og uddannelsestiden er mere trænet i at få feedback og faktisk gerne vil have så meget feedback som muligt. Det er absolut ikke fordi, de unge tror, at de er dårlige, men de har en grundlæggende tro på, at feedback kan gøre dem dygtigere,” siger Anders Trillingsgaard. 

– Skal man som leder aldersdifferentiere sin feedback? 

”Nej. Selve feedbacken, man giver, er den samme. Men man skal være opmærksom på, at alt efter, hvornår man er født og har gået i skole, kan der være meget forskellige forventninger til, hvordan – og om – man skal udvikle sig på jobbet. Det kan føre til misforståelser, for eksempel hvis lederen er boomer og grundlæggende opfatter feedback som noget, der gives to gange om året på et timelangt møde på lederens kontor, mens medarbejderen ønsker at få masser af feedback hver dag. I det tilfælde er der brug for at sikre en fælles forståelse af feedback,” siger Anders Trillingsgaard. 

Generelt oplever han færre og færre, der betragter feedback som et angreb. 

”I stedet er trenden faktisk, at feedback er noget, der efterspørges i stigende grad. Fokus er i høj grad på, hvordan man kan sikre tilstrækkeligt meget feedback, og hvordan man sørger for, at det ikke kun er lederen, men også kollegerne, der giver hinanden feedback,” siger ledelseseksperten.

Som leder skal man bare være meget opmærksom på, at risikoen for, at det ikke bliver en god feedback, dermed er højere. Hvis du som leder gerne vil have en velfungerende feedback-kultur i din afdeling eller virksomhed, skal den, der skal tage imod feedbacken, drive bestillingen