De unge i de ældres øjne – et møde med egen magtesløshed

Det, som vi ofte oplever er fraværende i fortællingerne fra de ældre kollegaer, er et perspektiv på sig selv som erfaren leder i relationen til de unge. Det er som om, de får lov at kapre den erfarne generation følelsesmæssigt. Der opstår en tone af udmattelse og frustration bare ved at tale om dem. En stemning om at ‘de må tage sig sammen’. ‘De efterspørger hele tiden feedback, og jeg bestiller ikke andet end at give dem det’. Det som udestår, er et kritisk blik på lederens egen rolle, eller måske nærmere, hvad man selv har på spil i de historier, der fortælles om de unge. Er man selv presset af forventninger udefra, oplever en forventning fra ‘systemet’ om at tage sig sammen. Oplever man selv, at der ikke tages hensyn til væsentlige faglige- eller personlige behov, går man selv med ubesvarede ønsker om anerkendelse i rollen? Kæmper man selv med at finde den tredelte balance mellem loyaliteten overfor borgeren eller kunden på den ene side, overfor organisationen og retningslinjerne på den anden og sidst men ikke mindst, overfor for sig selv og en faglig professionel integritet på den tredje side. Vil man i virkeligheden gerne give de unge alt det, som de ønsker, men møder sine egne begrænsninger i forsøget? Man orker ikke, har ikke overskuddet – eller mulighederne? Møder man sin egen begrænsning og usikkerhed i mødet med den unge? Får man som ældre leder/kollega blandet sine private erfaringer som f.eks. forældre ind i mødet på arbejdspladsen? Er den medvirkende til den følelsesmæssige reaktion vi ofte ser i generationsmøderne?

Fra generationskløft til generationsmøde

En påstand vi ofte møder er, at de unge ikke har respekt for autoritet. Dette mener vi er en misforståelse. De unge har respekt for autoritet. Forskellen findes i, hvad de tillægger og giver autoritet. Nutidens unge kan siges at være mindre blege for at udfordre de traditionelle hierarkiske elementer som magt, myndighed og status. Til gengæld tillægger de det værdibaserede og relationelle stor respekt og autoritet. Autoritet tillægges ikke blot lederrollen, men i stor grad hvordan lederskabet forvaltes. De unge skal tilknyttes gennem et sundt arbejdsfællesskab, et inddragende og involverende miljø samt et blik for ledelse af både individet og kollektivet. De forventer et nært relationelt forhold til deres kollegaer, værdidrevene og meningsfulde opgaver, selvbestemmelse i opgavehåndtering samt en leder, der stiller sig nysgerrig på dem som mennesker. Alle sammen parametre der af vores leder, kan opleves som krævende og udfordrende. De stiller krav om at blive set og forstået. Det er krævende og udfordrende, fordi det udstiller det, som den ældre generation ikke forstår, og den virker dermed uvidende. Det er bøvlet at forstå det, som strider mod egne antagelser. Det kræver kognitive kraftspring, men det er samtidig kilden til virkelig at blive klogere.

Den unge generation er ikke doven og uden skabertrang. Autonomi, mestring og tilhørsforhold er almenmenneskelige motivationsfaktorer. De unge ønsker at arbejde i en kultur, hvor de involveres, inddrages i dialogen og fornemmer at deres tilstedeværelse gør en meningsfuld forskel. Men det er ikke unikt for dem. Vi hører, at nutidens generation af unge har en lav grad af vedholdenhed og loyalitet. At de hurtigt er på vej videre til det næste job. Det billede genkender vi. Vores forklaring står på to ben 1) De unge belønnes for acceleration, hvorfor de er i konstant bevægelse og orienterer sig mod det næste. 2) De lever i en tid, hvor sociale medier har inkarneret social interaktion, og hvor du i lommen konstant bærer et spejl og et glimt af andres ’perfekte liv’.

Hvis du sidder i et job, hvor du føler dig uinspireret og fanget i hamsterhjulets rutiner, så fungerer LinkedIn, Instagram og TikTok som en utømmelig brønd af alt det, man kunne gøre. I en moderne verden med uanede muligheder og valg at indfri kan det være svært at hvile og være i kedsomhed og middelmådighed. Ja, det bliver nærmest opfattet som skældsord i den unge generation. Man vil ikke nøjes med middelmådighed. Det kan tolkes som forkælelse. Det kan også tolkes som appetit på livet. Det sidste er naturligvis mere krævende, men det er også der, hvor potentiale for udvikling og innovation i organisationen ligger begravet.

‘De efterspørger hele tiden feedback, og jeg bestiller ikke andet end at give dem det’. Det som udestår, er et kritisk blik på lederens egen rolle, eller måske nærmere, hvad man selv har på spil i de historier, der fortælles om de unge.

Styrken i sårbarheden – det handler om tilknytning, ikke tiltrækning

Måske er en af nøglerne til at løsne op i dialogerne mellem generationerne, at man sammen kigger lidt mere nøgternt på vilkårene for ledelse. At det at opleve, at man er utilstrækkelig, eller bare i tvivl, ikke er noget, som kun hører den unge generation til. Det hører arbejdslivet til. Og dermed er det også noget som, lederen bokser med. Måske skal man finde flere dialoger, hvor det er noget, man er fælles om at leve med og håndtere. Ikke at fjerne. Det kan være sårbart for lederen, man afslører at være uklog, udygtig og ikke have styr på det. Man skuffer måske også andres forventning om, at ‘det har ledelsen svar på’. Det er sårbart. Men det kan være en styrke, hvis sårbarheden bruges klogt som en løftestang til at motivere og til at tage et fælles ansvar. At det ikke er noget, vi er i hver for sig, at det er noget, vi kan blive bedre til at håndtere, og vi har et handlerum i det sammen. Vi træner hinanden i at stå ved tingene som de er, også når de er svære. At du som leder siger, ’jeg har heller ikke løsningen her, så lad os nu prøve at forstå problemet lidt bedre’. På den måde læner man sig sammen ind problemerne og handlemulighederne. Man læner sig ind i relationerne og viser lidt mere af sige selv. Risikerer lidt og giver dermed mulighed for at blive mødt og grebet af et andet menneske – det udvikler tillid og tilhørsforhold. Man opbygger en kapacitet til at rumme ubehaget i situationen. Men som sagt skal det gøres klogt. Sårbarhed er ikke lederen, som med tårer i øjnene giver fortabt og siger ’jeg kan heller ikke finde ud af det’. Det er skrøbelighed. Det er at gøre sig til et offer af omstændighederne og bringe sig selv, fremfor opgaven, i centrum. Det gavner ingen. I stedet handler det om, at både den unge og den ældre er uperfekte. De er det på forskellige måder, men det er faktum, at alle generationer har noget at slås med giver mulighed for at forenes i de udfordringer som opgaver og arbejdslivet stiller. At det ikke handler om, at du som den ældre kun skal være den kloge, der opdrager og oplærer. Men at anerkende at generationerne alle har nogle væsentlige bidrag samt et ønske om at bidrage. Vi hævder, at den unge generation rummer et kæmpe potentiale. Både som mennesker og arbejdskraft. Nutidens unge er den mest veluddannede generation nogensinde. Mange brænder for at arbejde med at gøre en meningsfuld forskel. De er hårdtarbejdende, ambitiøse og nytænkende i de rette rammer.

Problematikken er, hvis de brænder ud og fortabes i individuelle selvrealiseringsprojekter. Men der findes en kraft, som kan løsrive de mange unge som fortabes i individualismen. Fællesskabets kraft. En kraft som i høj grad skal danne fundamentet på en arbejdsplads. En kraft man som leder kan være medskaber af. Ofte høre vi udtryk som ”hvad skal jeg gøre for at tiltrække og fastholde de unge?”. Vores svar er ”de unge skal tilknyttes, ikke fastholdes”. I et samfund, der konstant reflekterer perfekte overflader, higer mange unge efter et relationelt autentisk rum. Et rum, hvor man åbner op om sine fejl og alle sine bump på vejen. Et rum, hvor der sættes fokus på den potentielle læring, der ligger i at begå fejl.

Et rum, hvor den unge kan få tryktestet sin præstationsboblen og være sammen som hele mennesker. Vi oplever, at når lederen tør åbne sig op for sin sårbarhed og dele autentisk ud af sin erfaring, så prikkes der ganske blidt hul på en ung generations perfekthedsforestillinger og der skabes en tilknytning. At lykkes er ikke at gøre alt rigtigt og perfekt; det er at prøve, forbedre og opleve at være nyttig og værdsat for det i arbejdsfællesskabet.

Omsorg er ikke kun for trivsel, omsorg er også for udvikling

Lederen skal udvise balanceret omsorg for den unge. Det er vigtigt at stryge med hårene, når vi viser omsorg, men det er lige så vigtigt at opbygge modet til at forfølge potentiale. Lederen skal møde den unge med, hvad musikeren og fysikeren Peter Bastian kalder horisontal omsorg for trivsel forstået som hensynet til at vi skal trives, vi skal være trykke og føle os elsket (Bastian, 2011). Men også drage vertikal omsorg for udvikling ved at se potentialet og skubbe den unge ud, hvor lederen med sin erfaring kan se, at den unge med lidt støtte nok skal klare den. Det vil sige at bevæge sig ud, hvor man tør være ambitiøse, og det dermed bliver udfordrende og lidt ubehageligt undervejs.

Derude hvor den unge aldrig vil kunne gøre det perfekt første gang, men ‘blot’ gøre det godt nok i en stræben efter meningsfulde resultater. Ikke ud hvor det er umuligt og ’uden for opsyn’, men der hvor det er svært og kræver vedholdenhed. Også selv om det kort kan udfordre harmonifølelsen i relationen. Det er at udvikle potentialet, og drage omsorg for den stolthed, der ligger i at opnå det, man ikke selv troede muligt. Og igen, så går dette begge veje. For relationen skal også drage omsorg for lederens vertikal udvikling og horisontale trivsel. Den unge generation har også et ansvar for at sikre at du som leder står på tæerne. Verden flytter sig, og de unge repræsenterer en verden af i morgen – om du som erfaren leder kan lide det eller ej. Spørgsmålet er, om du formår at lytte til, hvad det er, de har at sige om den. Hvad er de centrale områder, hvor du og din organisation må tilpasse sig for også at være relevant i morgen. Hvornår bliver du kedelig og uinteressant? Det kan helt sikkert bringe de fleste ledere lidt ud af komfortzonen, men det har vores samfund også brug for, når deres organisation skal producere innovative og nyttige løsninger.

I et samfund, der konstant
reflekterer perfekte overflader, higer mange unge efter et relationelt autentisk rum.

Ofte høre vi udtryk som ”hvad skal jeg gøre for at tiltrække og fastholde de unge?”. Vores svar er ”de unge skal tilknyttes, ikke fastholdes”