Gode ledere kender til betydningen af at dele

God ledelse er efterspurgt allevegne. Det er klart, for vi har i mange sammenhænge erfaret, at dårlige eller ligefrem destruktive ledere kan have en negativ effekt på den opgave, som organisationen er sat til at løse, og på medarbejdernes arbejdsglæde og trivsel. Det har vi forskning, der siger noget om. Derimod bliver generøse ledere ofte opfattet som nogle, der udøver god ledelse, og det har en gavnlig effekt på både opgaveløsningen og på samarbejdsklimaet. De er vellidte, for de holder ikke på deres evner eller resurser. De kender til betydningen af at dele med andre.

At være generøs er at dele de goder, man har

Ledelsesforfatterne Pia Søltoft og Tormod Tingstad siger det således: ”At være generøs er at dele de goder man har med andre. Ja, måske endda at opgive nogle af sine goder og give dem til andre. Ikke for at få noget ud af det og ikke som led i en byttehandel. Men simpelthen, fordi man indser, at det er det ordentlige at gøre.”

Ja, det kan være ordentligt at gøre, men det kan også være det rigtige, såvel strategisk som fagligt, at gøre ift. at løse den stillede opgave. Det generøse perspektiv for dig som leder handler om, at der sandsynligvis er mere, du kan og ved, og noget du har magt til og over, som du i øget grad kan dele med andre.

Generøsitet – en kvalitet i mellemrummet

Sammen med tidligere kommunaldirektør, ledelsesambassadør, og nu præsident for Dansk Røde Kors, Jette Runchel, udgiver vi i år bogen ”God offentlig ledelse i mellemrummet” på Dansk Psykologisk Forlag. Vi skriver, at ”Den offentlige sektor er på mange måder indbegrebet af generøsitet. Man deler viden, udviklingserfaringer, modeller for borgerinddragelse, facility management eller behandlingssystemer. Man stiller sig i det hele taget til rådighed for hinanden – noget gennem KL og Danske Regioner og andet mere bilateralt.”

Det fordrer naturligvis, at lederne er optagede af og praktiserer generøsitet. Vi skal se det i praksis, det skal konkretiseres. Men, som Runchel og jeg peger på i bogen, så har det desværre trange kår i nogle sammenhænge.

Det er jo ikke så problematisk at være generøs, påpeger vi i bogen, når det fx er uforpligtende og uden at man skal afgive noget af sin magt. Men skal vi arbejde på nye måder, fx i mellemrummet, mødes og arbejde sammen i tværgående samarbejdsrelationer. Så handler det om evnen og viljen til at sætte sine egne behov og måske også sit team, afdeling eller organisations behov til side, netop med generøsitet, for at blive i stand til at opnå et større formål.

Der er eksempler på generøse ledere og organisationer

Der er masser af eksempler på generøse ledelseshandlinger i den offentlige sektor. Jeg ser gode generøse takter i mange udformninger, eksempelvis som når ledere i Aarhus Kommune deler viden, indsigter og materialer og tilbyder, at man kan kontakte dem og få inspiration. Det kan også være, når ledere inviterer nogle nye relevante aktører ind i det fælles rum (fx tværfaglige), hvor sager analyseres og beslutninger tages. Også selv om det kan betyde, at man må afgive noget (kompetence, økonomi, beslutningskraft osv.).

Del med nogle, du ikke plejer at dele med

Hvordan kan man øge sin generøsitet og naturligvis med forestillingen og forventningen om, at den vil kvalificere kerneopgaven? Det lyder banalt, men kan blive centralt. Del noget (relevant) med nogle i organisationen, du ikke plejer at dele med. Se, om der kunne være nye samarbejdsformer eller relationer, du kan invitere til eller indgå i, hvor du også skal dele ud af dine evner, din magt eller dine resurser med henblik på sagen. Også selv om det måske handler om, at du skal give noget og muligvis ikke får noget igen. Dét kendetegner nemlig den generøse leder.

Efterfølgende kan du reflektere med de involverede, eller en god kritisk kollega, om, hvorledes den generøse handling bidrog til løsningen af kerneopgaven.

At være generøs er at dele de goder man har med andre. Ja, måske endda at opgive nogle af sine goder og give dem til andre. Ikke for at få noget ud af det og ikke som led i en byttehandel. Men simpelthen, fordi man indser, at det er det ordentlige at gøre.

Den offentlige sektor er på mange måder indbegrebet af generøsitet. Man deler viden, udviklingserfaringer, modeller for borgerinddragelse, facility management eller behandlingssystemer. Man stiller sig i det hele taget til rådighed for hinanden – noget gennem KL og Danske Regioner og andet mere bilateralt.

Der findes ikke en opskrift

Forskeren og forfatteren Tor Nørretranders skriver i bogen ”Det generøse menneske”, at den generøse viser vilje til at hjælpe andre, yder mere end man behøver og strækker sig vidt. Det er sådan vi også erfarer de generøse ledere.

Som en forfatter, Silvia Damiano, skriver i en engelsksproget artikel, jeg læste forleden dag: ”A generous leader knows when to celebrate and cheer others on, even at their own expense.” Jeg er enig. Men husk, det generøse aspekt kan vise sig på forskellig vis. Der findes naturligvis ikke én opskrift på at være generøs, det ville være at simplificere fænomenet. Vi skal derimod tale mere om, hvad det vil sige at være generøs i ledelse, og hvad det kan bidrage til. God fornøjelse med diskussionen.

A generous leader knows when to celebrate and cheer others on, even at their own expense.