Sammen er vi bedst
Af Rikke Würtz, Kommunaldirektør i Morsø Kommune og Ledelsesambassadør 2023-2025.
I det offentlige system oplever vi ændrede rammevilkår og forventningspres. Vores rammevilkår er bl.a. stram økonomi, rekrutteringsudfordringer, udfordringer på klimaområdet, behov og forventninger til både leverance og til udvikling – og meget er gensidigt afhængigt af hinanden eller af dele af vores system. De forhold betyder, at der skal findes nye forståelser, arbejds- og samarbejdsformer og andre løsninger, end vi tidligere har brugt til at løse opgaverne med.
Vi, i ”det offentlige”, er ét hele – og vi har hver især og sammen et ansvar for at få mest muligt ud af samfundets ressourcer. Både ift. de ressourcer, vi bruger nu, og for den samfundsudvikling, vi står i front for.
Begge dele kalder på ledelse, som tænker i løsninger i et fællesskab på tværs af grænser. En ledelse, der skaber rummet for udvikling sammen med medarbejderne, det øvrige offentlige system, borgerne, erhvervslivet etc., og en ledelse, der inviterer fællesskabet ind i opgaveløsningen.
Når jeg de næste to år som ledelsesambassadør skal stille skarpt på nogle af de forhold, som er centrale for offentlig ledelse, vil jeg derfor også særligt fremhæve evnen og behovet for at lede og skabe løsninger i fællesskab.
Det åbne fællesskab og stolthed er nøglen til de gode løsninger
Gennem de seneste syv år har jeg arbejdet som kommunaldirektør i Morsø Kommune. Udfordringerne har ændret sig, men vi skal stadig have enderne til at mødes. Jeg har forstærket mit fokus på, at vi skal finde på løsninger, der ikke blot er gode set fra kommunens perspektiv, men derimod virker i helheden.
Det offentlige system er en helhed, og ledelse i og af fællesskabet er med til at drive løsningerne af både kerneopgaver, udvikling og de grænsebrydende, komplekse problemstillinger.
Konkret betyder det, at vi i kommunerne skal gå forrest i opgaven med at nedbryde grænser og udøve tværgående ledelse. Det er både grænser i egen organisation, kommunegrænser, traditionelle faglige grænser og sektorgrænser, hvor hver organisation arbejder med sine egne løsninger.
Vi skal være nysgerrige, åbne op og gå i dialog internt og eksternt, så vi sammen kan finde de løsninger, der fungerer. Og det betyder, at vi skal interessere os for de udfordringer, vi og vores omverden oplever, så vi sikrer, at de fælles problemer bliver løst bedst muligt.
Opgaven i den fællesskabsorienterede ledelse handler om at skabe muligheder for, at kompetencer bringes sammen på tværs af opgaver, organisationer og fagligheder. Der skal være fokus på, hvordan kerneopgaven løses bedst og billigst ved at bruge de rette kompetencer til de rette opgaver på tværs af personer, organisationer, sektorer mv. Altså en forståelse af hvad den enkelte gør bedst fagligt og ressourcetrækmæssigt. Denne ambition betyder, at vi skal åbne os for hinanden og etablere nye former for samarbejdsledelse.
Det skal ske med en åbenhed, nysgerrighed og en vilje til at tale den offentlige sektor op. Og til at slå et slag for at være offentlig ansat og arbejde for fællesskabet. Offentligt ansatte har meget at være stolte af, for vi gør en forskel for den enkelte og for fællesskabet med vores arbejdsindsats.
Skabelse af fællesskab og nedbrydning af grænser er der mange metoder til. Med udgangspunkt i min erfaring er der særligt tre forhold, jeg vil fremhæve, og som jeg de næste to år som ledelsesambassadør vil se frem til at drøfte med andre ledere i den offentlige sektor.
Min rolle som leder er at bringe folk sammen og skabe en åben dialog med omverdenen, hvor vi er lige så nysgerrige på andres sandheder som vores egne.
Vær nysgerrig, åben for dialog og giv afkald på dine kæpheste
Det første, jeg vil sætte fokus på, er behovet for nysgerrig, åben og dialogskabende ledelse. Både i og uden for systemet.
Nysgerrighed er en forudsætning for, at vi kan skabe et tværgående samarbejde, som kan fremme de bedste og billigste løsninger til gavn for borgere, erhvervslivet og institutionerne i vores samfund. Ansvar for egen organisation og faglighed er selvfølgelig vigtigt, men et ensporet fokus betyder, at vores egne forståelser af udfordringerne danner afsæt for løsninger, der ikke nødvendigvis er de bedste for helheden.
Så for at lykkes med at skabe reel værdi for mennesker på tværs af hele systemet skal vi sørge for at holde os selv og vores organisationer åbne for andre virkelighedsopfattelser. Ledelsesmæssigt kræver det, at vi kan fjerne os fra vores egen sandhed og give afkald på egne kæpheste for at åbne op for nye løsninger, der kan gøre en forskel. Vi skal være i stand til at invitere andre perspektiver indenfor i vores ledelsesrum. Vi skal kunne fremme en arbejdskultur, hvor vi er nysgerrige og ikke mindst har tilliden til, at vi alle på tværs kan bidrage positivt til opgaveløsningen.
Som kommune kan vi gå forrest i denne tilgang til den offentlige opgaveløsning, fordi vi er nær vores eget lokalsamfund og derfor kan være dets ambassadør. Det er en helt særlig position og mulighed for os som kommunale ledere.
Brug toppen af alles kompetencer og undgå suboptimering
Som offentligt system skal vi kunne levere bedst og billigst. I og med at vi ikke kan lede ud fra profittankegangen, må vi også sikre skarpt fokus på økonomisk fordelagtighed, så samfundets ressourcer ikke spildes på unødige løsninger. Mange af vores udfordringer, og dermed løsninger, er gensidigt afhængige og kræver, at flere er inde over opgaven. Mit andet fokuspunkt er derfor, at ledere skal være skarpe på at undgå dobbeltløsninger, og at den enkelte løser opgaver på en måde, så det ikke skaber forhindringer for at næste led kan løse deres del af opgaven bedst og billigst. Helt simpelt kan vi gøre brug af tankegangen i værdikædemodellen for at sikre, at hele systemets kompetencer kommer i spil.
Dernæst er ledelsesopgaven at interessere sig for, hvem der kan løse de enkelte opgaver/processer i den samlede opgaveløsning bedst muligt til den lavest mulige omkostning. Det kalder jeg ”at bruge toppen af alles kompetencer” eller ”gøre det, vi er bedst til, sammen”. Det gælder fra den enkelte arbejdsopgave til organisationernes og sektorernes opgaver og forudsætter, at formål, strategi, retning for fællesskabet og egen rolle står klart helt ud til det individuelle niveau. Dermed sikrer vi, at alle ved, hvorfor det, de leverer, er vigtigt for det fælles formål og for fællesskabet. Det giver mening til opgaveløsningen og skaber tilmed trivsel og arbejdsglæde.
For at lykkes med denne opgave er det afgørende, at potentialer og muligheder vurderes, før økonomien fordeles. Det skaber nemlig et klart billede af, i hvilke dele af det offentlige system løsningen gavner, tydeliggør den mest rimelige økonomiske fordeling, og om prisen på løsningen er prisen værd. Dermed undgår vi suboptimering i systemet, sikrer økonomisk fordelagtighed og mest mulig effektivitet samtidig.
Vi skaber de bedste og billigste løsninger i vores fælles velfærdssamfund, hvis alle bidrager med det, de er bedst til. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at matche de rette kompetencer med de rette opgaver på tværs af afdelinger, organisationer og sektorer.
Mit fokus som leder er at gøre op med nulfejlskulturen og skabe tillid, så vi tør prøve nye ting af og udvikle opgaveløsningen i stedet for at stivne i de sikre erfaringer.
Gør op med nulfejlskulturen
Åbenhed kræver, at vi gør op med nulfejlskulturen. Det tredje forhold, jeg her vil sætte fokus på, er derfor også accepten af, at alle kan begå fejl.
Fejl kan have forskelligartet karakter, og i det offentlige har vi mennesker mellem vores hænder. Derfor er fejl et svært emne. For der er ingen tvivl om alvoren i at gøre skade på et menneske, fysisk eller psykisk. Det ønsker ingen, og det taler jeg selvfølgelig ikke for, at vi på nogen måde skal tage let på. Men en stor del af vores opgaveløsning kan ikke medføre potentielle personskader, og her bør vi tage et skarpt opgør med nulfejlskulturen.
Hvis vi er for bange for at begå fejl, er der stor risiko for, at frygten står i vejen for opgaveløsning og udvikling, så opgaveløsningen stivner i de sikre erfaringer.
En del af ledelsesopgaven er derfor at skabe et arbejdsmiljø, hvor det at fejle er en accepteret del af arbejdet. For det gør det trygt at indrømme sine fejl og have fokus på, hvordan disse fejl hurtigst muligt kan rettes op. Det medfører nemlig, at vi lettere får mere effektive eller nye innovative løsninger på problemer og sikrer, at fejl opdages og rettes.
At turde begå fejl og være åben omkring det kræver tillid. Tillid mellem ledere og medarbejdere. Tillid medarbejderne imellem. Og tillid til og fra omverdenen. Det er min opgave som leder at skabe det tillidsfulde rum. Kun ved at møde hinanden og omverdenen med nysgerrighed og åbenhed kan vi skabe de nødvendige forandringer.
Som offentlig leder er fællesskabet nøglen – internt og på tværs af sektorer. Vi er forbundet i ét hele. Og det er i det forpligtende fællesskab, at vi som enkelte medlemmer ved, at vores indsats gør en forskel og for alvor kan skabe positive forandringer i vores fælles velfærdssamfund. På Mors hedder det ”sammen er vi bedst”, og det får selv humlebier til at flyve.
