Der er mange gode grunde til at sætte fokus på styring i den offentlige sektor, for det er her vores alles velfærd, værdier og ressourcer forvaltes. Offentlige organisationer er demokratisk styrede og skal understøtte de politiske beslutninger, der bliver truffet og skal føres ud i organisationslivet. Der skal selvfølgelig være styr på kvalitet, implementering, ressourcer, regler mv., så vi får det maksimale ud af vores anstrengelser, og så tilliden til den offentlige forvaltning bevares. Styring er derfor et grundlæggende vigtigt element for at have en legitim og effektiv offentlig sektor, og styring er en helt rimelig forventning at stille til den enkelte leders ledelsesvirke.

Styring kommer af det oldnordiske ord stýrí. Vi kender det fra udtrykket styrbord, som er højre side af sejlretningen på et skib. Højre side er dér, hvor vi som regel har flest kræfter, så det var her, vikingerne havde den tunge styreåre. Selv om det uden tvivl har været et hårdt job at styre et vikingeskib, så har vores forfædre oplevet, at de kunne styre – kontrollere skibet. Et andet billede på styring er veteranbilerne, der kører på skinner i Tivoli, hvor vi tror, vi styrer, men sporene er lagt i forvejen, så vi drejer forgæves på rattet. Dagens offentlige leder veksler formentlig mellem de to oplevelser af styring: Som den stolte viking på skibet og som den kontrolløse chauffør i veteranbilerne. Styring er vigtigt, men der er grænser for styring – den offentlige leder må finde en styringsbalance. Med andre ord, den offentlige leder må styre sin styring.

Vi har i denne artikel valgt at tage udgangspunkt i to af de mest inspirerende teoretikere, vi har mødt i vores arbejdsliv: Amerikanerne Karl E. Weick (f. 1936) og James G. March (1928-2018), der fra hver deres udgangspunkt har nogle bud på, hvordan man som leder skal forholde sig til styring af det nogle gange ustyrlige. Weick er optaget af organisering og meningsskabelse, mens March fokuserer på, hvordan vi reelt træffer beslutninger i hverdagens kompleksitet og uklarhed. For begges vedkommende er der en grundlæggende erkendelse af, at det organisatoriske liv er komplekst. Vi vil her se på, hvilke perspektiver de giver på styring i det offentlige.

Kompleksitet og handling i professionelle organisationer

Følgende to citater er ganske illustrative i forhold til det organisatoriske liv, de fleste sikkert kender til: At ledelse som en udelukkende rationel forståelse er en tvivlsom antagelse. Rationalitet er i mange tilfælde en myte, og der er et stærkt behov for at skabe mening i det uklare og komplekse.

Organisationer er både forudsigelige i deres adfærd, og de er overraskende, fordi medlemmerne af det organisatoriske liv sjældent træffer fuldt ud rationelle beslutninger. Ikke at alt, hvad der foregår, er irrationelt, men beslutninger træffes af begrænset rationelle ledere og medarbejdere i komplekse samspil, hvor nye begrundelser, formål, præferencer og mål kan og vil opstå i konkrete situationer. March skriver, at effektiv ledelse netop er at leve i to verdener: I den usammenhængende verden af fantasier, forestillinger og drømme, og den ordnede verden af planer, regler og pragmatisk handling.

Styringens forudsætninger ligger derimellem de to verdener. Mål og resultater kan ikke på forhånd realiseres, før vi ved, hvad der blev målet og resultatet af vores fælles handlinger. Det kan kalde på dybere analyser, så vi forstår problemerne bedre, men for meget analyse kan føre til ”paralysis by analysis” – vi kan blive paralyserede af at analysere for meget. Når vi står i det komplekse, så kalder det på handling. Vi må gerne tænke os om, men vi må ikke blive paralyserede. At handle simplificerer vores verden, og Weick-citatet kalder netop på det. Vi må handle, også selvom vi er i tvivl. På den måde gør vi den komplekse verden, vi oplever, mere simpel for os selv og vores handlinger.

At finde den rette melodi i styring og om den nødvendige frisættelse fra styring

Så hvordan kan vi håndtere det ustyrlige? Hvis vi spørger organisationsteoretikeren og jazzmusikeren Frank Barret, der er kraftigt inspireret af Weick, handler det bl.a. om at arbejde med minimale strukturer og maksimal frihed i organisationerne. Han drager paralleller til jazzmusikkens improvisation. God jazzmusik kræver, at man har et tema at spille over (en minimal struktur), og musikken må så udfolde sig i maksimal frihed. Det kræver også dygtige jazzmusikere med teknikken i orden, og det kræver, at musikerne lytter til hinanden i bandet. Sammen skaber de værket ved at bidrage med det, der skal til i situationen.

Pendanten til den offentlige sektor er dygtige fagprofessionelle, der med et minimum af instruktion og rammer formår at udfylde rammerne og skabe effektive velfærdsløsninger sammen. Det er noget ganske andet end et tæt styret symfoniorkester, der spiller efter noder og under en dirigent. Det er to forskellige slags musik i en meget forskellig organisering, og som offentlig leder må man overveje: Hvad er det, vi har brug for i denne situation: Et gennemført orkestreret forløb, hvor lederen ved præcis, hvad der skal gøres, og hvilke noder, der skal spilles efter, eller dygtige musikere, der er i stand til at tage ansvar og bidrage i samspillet med hinanden i konkrete situationer?

Offentlige organisationer er befolket af stærke fagprofessionelle personer. Heri ligger en idé om, at de som fagpersoner og professioner er i stand til at gøre en faglig forskel og skabe værdi for borgeren, patienten, eleven, den studerende osv. med en høj grad af faglig autonomi. Der er ikke brug for instruerende ledelse, hverken i form af overvågning eller snævre instrukser.

Faglige medarbejdere søger hele tiden en kobling mellem den faglige identitet og de beslutningssituationer, de står i. Det er en af James G. Marchs grundlæggende antagelser i beslutningsteori. Beslutninger og handlinger i organisationer er i høj grad drevet af at skulle være passende i forhold til dem, vi er og de erfaringer vi har, mere end at være baseret på kalkuler og rationalitet. Det er derfor vigtigt, at der er mulighed for autonomi til de gode faglige beslutninger, fordi beslutningerne bliver bedre, og fordi medarbejderne ansvarliggøres.

Problemets karakter er med til at definere styringsbehovet

Den offentlige leder oplever opgaver med en høj grad af kompleksitet. Mange problemstillinger kan beskrives som adaptive problemer. Det vil sige, at der er uklarhed om problemets karakter. Vi kan ikke forudsige, hvordan adfærd påvirker problemet og løsningen, vi ved ikke nok om problemet, og vi skal først lære problemet at kende, før vi løser det. Det kunne være en problemstilling som integration på arbejdsmarkedet eller inklusion i folkeskolen. Hvordan styrer man mon mest hensigtsmæssigt det? Hvis vi har at gøre med tekniske problemer, hvor vi kender problemet og dets løsning, så kan vi styre med klarhed og tydelighed, fordi vi ved, hvad der skal til. Hvis vi har at gøre med adaptive problemer, så kræver det mere frisættelse og en høj grad af autonomi for den offentlige leder. For vi ved ikke, hvordan problemet håndteres bedst, og vi ved heller ikke, hvordan problemet udvikler sig, eller hvordan aktørerne opfører sig. Rigtig mange ting i vores velfærdsskabelse har en tydelig adaptiv og kompleks karakter, fordi offentlig opgaveløsning som oftest har med mennesker at gøre.

Styring er derfor et grundlæggende vigtigt element for at have en legitim og effektiv offentlig sektor, og styring er en helt rimelig forventning at stille til den enkelte leders ledelsesvirke.

Styring er vigtigt, men der er grænser for styring – den offentlige leder må finde en styringsbalance. Med andre ord, den offentlige leder må styre sin styring.

Vi må handle, også selvom vi er i tvivl. På den måde gør vi den komplekse verden, vi oplever, mere simpel for os selv og vores handlinger.

Rigtig mange ting i vores velfærdsskabelse har en tydelig adaptiv og kompleks karakter, fordi offentlig opgaveløsning som oftest har med mennesker at gøre.

Vi vil gerne slutte med fem gode råd om, hvordan den offentlige leder kan styre sin styring:

• Styr din fristelse til at styre alt – meget kan ikke styres.
• Tekniske problemer, hvor vi har viden og løsningen er kendt, kan du styre – i en vis udstrækning.
• Adaptive, komplekse problemer kan ikke styres tæt, så her skal du tænke i autonomi og frisættelse af dine medarbejdere. Det kan du gøre ved at:
• Etablere en jazzet styring med dygtige professionelle, og sørg for, at de har minimale strukturer og maksimal frihed. Og husk så, at:
• Organisationen må handle sig ind i en forståelse af de adaptive problemer.