Hybridarbejde: En ny normal arbejdsform efter Corona

I løbet af Corona-krisen blev mange af os tvunget til at arbejde hjemmefra, og der blev eksperimenteret i stor stil med online samarbejds- og mødeformater. Men glæden over at kunne møde ind på kontoret igen efter pandemien blev hurtigt efterfulgt af ønsket om at bevare muligheden for hjemmearbejde.

Vi er uengagerede på trods af hybridarbejde og fleksibilitet

Store globale undersøgelser peger på, at medarbejderengagementet i det hele taget står svagt i 2023. Ifølge Gallup føler kun 1/4 af over 120.000 adspurgte medarbejdere, at de trives på deres arbejdsplads og er engagerede i deres arbejde. På trods af danskernes høje grad af autonomi og præference for tillidsbaseret ledelse føler kun 1/5 af de danske lønmodtagere sig engagerede og motiverede i 2023. 

I en hybrid arbejdssituation bliver det ofte mere centralt at fokusere på de konkrete arbejdsopgaver og de resultater, vi leverer, end at opretholde de sociale relationer til vores kolleger og organisationen som helhed. Det har flere steder den uheldige konsekvens, at medarbejdere, der arbejder meget hjemmefra med tiden kan begynde at føle sig distancerede fra organisationens kultur. Derudover bliver det mere udfordrende at indfange den værdifulde information og viden, der normalt deles uformelt i de tilfælde, hvor kolleger mødes ansigt til ansigt, måske ved kaffemaskinen eller over frokost. Det bliver dermed sværere som leder at holde sammen på tropperne og sørge for, at den gode teamånd ikke forsvinder.

Hybridledelse

Men hvad betyder den hybride arbejdsform så mere specifikt for ledere i det offentlige? I VIA University College besluttede vi os at indhente erfaringer fra ledere af hybride teams. Vi interviewede 15 ledere og fik deres svar på:

• Hvordan oplevede ledere effekten af hybridarbejde på deres teammedlemmers engagement?
• Hvilke ledelsesmetoder viste sig effektive i forhold til at øge og fastholde engagementet blandt teammedlemmerne?

Vi sammenfattede svarene og fandt ud af, at lederne ikke overraskende oplever en række kommunikationsmæssige udfordringer ved hybridarbejde. Til gengæld indebærer den populære hybride arbejdsform også fordele, specielt for den enkelte offentlige ansatte, hvilket kan være med til indirekte at fastholde motivation for at blive på arbejdspladsen. Herudover kan man som offentlig leder tilegne sig forskellige kompetencer og anvende praksisnære strategier for at øge medarbejdernes engagement og tilknytning til organisationen. 

Generelt havde de adspurgte ledere svært ved at opfange deres hybride medarbejderes engagement, når meget kommunikationen sker online. Vores undersøgelses deltagere havde klare bud på ulemperne ved hybridarbejde:

• Der opstår en nostalgisk længsel efter ”de gode gamle dage” før Corona-pandemien, hvor ledere og medarbejdere delte et fysisk kontormiljø, og hvor hjemmearbejde ikke var normalt i det offentlige. Hyggesnak og fejring af fødselsdage sker ikke så ofte mere på den hybride arbejdsplads, hvor man ofte ikke ved, hvem der er på kontoret hvornår. 
• Engagement trives i dialoger og kreative øjeblikke, hvor personlig og faglig inspiration blomstrer. Desværre er hybridarbejde ikke altid det mest egnede forum for uformel snak, sparring og fælles refleksion, som ofte fører til nye indsigter og idéer. 
• Der hersker frustration over spildt tid i kedelige og uproduktive online møder. Noget der kan få engagementet og opmærksomheden til at dale og udfordre samarbejdet med kollegerne. 
• I en hybrid kontekst er meget af kommunikationen skriftlig og formel, hvilket kan føre til misforståelser og unødvendige konflikter, der hæmmer samarbejde, fremskridt og engagement. 
• Hybridarbejde kan ofte besværliggøre vidensdeling, da spontan informationsoverførsel ved skrivebordet ikke længere er en mulighed, og nogle kolleger simpelthen er fysisk fraværende.

Kollegaskabet og teamånden bliver ofte nedprioriteret til fordel for effektivitet i hybride teams. Mens hybridarbejde kan fremme resultatskabelse, kan det komme koste det nære samarbejde med kolleger og den arbejdsglæde, der normalt opretholder engagement.

• Den fleksibilitet og autonomi, der følger af selv at kunne tilrettelægge sin arbejdsuge, er positiv. Muligheden for hjemmearbejde giver fx mulighed for at prioritere private aktiviteter i løbet af dagen og udskyde arbejde til om aftenen. Man sparer transporttid og kan bedre få et familieliv med mindre børn til at fungere.
• En anden fordel ved hybridarbejde er, at man kan arbejde hjemme, når man har brug for arbejdsro og koncentration. På arbejdspladser med storrumskontorer eller anden mangel på områder, hvor man kan arbejde uforstyrret, kan hjemmekontoret være et godt alternativ til fordybelse.
• I Danmark er der generelt tradition for, at medarbejdere har en høj grad af indflydelse på deres arbejde, hvilket lægger sig naturligt op ad den hybride arbejdsstil. Medbestemmelse fører til højere grad af arbejdstilfredshed, hvilket har en positiv effekt på engagementet.

I Danmark er der generelt tradition for, at medarbejdere har en høj grad af indflydelse på deres arbejde, hvilket lægger sig naturligt op ad den hybride arbejdsstil. Medbestemmelse fører til højere grad af arbejdstilfredshed, hvilket har en positiv effekt på engagementet.

Ud over de muligheder og udfordringer, som deltagerne i undersøgelsen gav udtryk for, delte de også flere af deres egne metoder, værktøjer og ledelsesstrategier ift. at fastholde og engagere teammedlemmer i en hybrid hverdag. Og de er faktisk ikke komplekse at implementere. De kræver dog, at du som leder er proaktiv og bevidst om nødvendigheden af at gøre det hybride samarbejde effektivt. Det handler fx om at integrere ledelse og medarbejderengagement i den måde, der kommunikeres og samarbejdes på – uanset om det er i de fysiske møder eller på virtuelle platforme. 

Vores undersøgelse viser tydeligt, at fysisk samvær med kolleger er afgørende for at bevare en stærk teamånd, fastholde engagement, opbygge tilknytning og skabe den vigtige tillid, der er grundlaget for succes – noget vi alle blev mindet om under Corona-krisen. Dette aspekt kan nemt drukne i bekvemmeligheden og hastigheden ved online møder og kommunikation. Vi kan derfor anbefale følgende til dig, der er offentlig leder og arbejder med hybride teams:

1. Jo mere vi arbejder online og jo mindre vi ser vores kolleger fysisk, jo sværere er det at opretholde engagement og tillid mellem kolleger. Anbefalingen er derfor, at du som leder husker at indlægge fysiske møder i teamet og sørge for, at sociale og personlige relationer får en chance for at udvikle sig. Hvis du som leder ikke gør en aktiv indsats for at opretholde en teamånd, er det nemmere for medarbejdere, der arbejder meget på distancen, at søge nye udfordringer, fordi de ikke har stærk tilknytning til organisationen. Det samme gælder for on-boarding af nye medarbejdere! Her skal der gøres en ekstra indsats for at møde fysisk og integrere den nye kollega i teamet. 
2. ”Tillid under ansvar” er et godt motto for god ledelse af hybride teams. Du må godt stille krav til medarbejderne i forhold til deres kommunikation, selvstændighed og evne til at være opsøgende. På samme måde skal du selvfølgelig stille krav til resultater – begge dele skal være til stede. 
3. Mange af ulemperne ved hybridarbejde kan ikke helt fjernes, men de negative konsekvenser for medarbejderengagement og tilknytning kan minimeres gennem ledelse med omtanke og rammerne for hybridarbejdet. For eksempel er den begrænsede uformelle og spontane sparring og ideudveksling med kolleger et faktum, når de ikke fysisk sidder sammen, men du kan opfordre til dialog ved brug af Teams kanaler eller chat og hyppige fysiske møder, hvor sparring og pingpong naturligt kan ske. Desuden kan du opfordre til faste kontordage, så sandsynligheden for at kolleger møder hinanden på gangen eller ved kaffemaskinen forøges. 
4. Online møder opfattes tit som kedelige og måske endda som unødvendige. Teams møder muliggør skjult multitasking og opfordrer indirekte til mangel på aktiv deltagelse, hvis deltagerne ikke kan koncentrere sig om emnerne. Som leder bør du derfor forberede online møder og overveje, hvor langt mødet skal være, hvem der skal deltage og hvorfor. Du skal sørge for, at der er en dagsorden, og at folk møder op velforberedte. En anden anbefaling er at tænke engagement ind i mødeafviklingen og sørge for, at deltagerne aktiveres undervejs. Dette kan fx ske ved at indlægge sociale elementer på et møde, bruge add-on værktøjer som breakout rooms eller polls, og i øvrigt tænke over, hvordan du kan inddrage deltagerne aktivt.
5. Som leder skal du være proaktiv og opsøgende i din kommunikation, og du skal være skarp på, hvordan og hvor ofte du kommunikerer – både til teamet som helhed og til de enkelte teammedlemmer. Hvis du er god til at kommunikere, kan du forebygge problemer og deeskalere konflikter, inden de vokser sig store. Fordi meget kommunikation sker skriftligt, når man arbejder hybridt eller virtuelt, kan misforståelser eller fortolkninger nemt opstå, og alternative narrativer kan tage overhånd. Som leder skal du derfor være ekstra opmærksom på, hvordan budskaber modtages og undgå at antage, at teamet forstår intention og hovedpointer uden yderligere opfølgning. 
6. Metoder, der fremmer samarbejde, kommunikation og engagement i hybride teams reflekterer velkendte ledelsestiltag, såsom opbyggelse af personlige relationer, synlighed, nærvær og tillid. Håndtering af online møder omfatter prioritering af sociale elementer, lige mødebetingelser for alle (med kamera tændt!) og brug af supplerende kommunikations- og samarbejdssoftware, som enten er gratis eller som mange firmaer allerede bruger i andre sammenhænge. 

Hvis du som leder oplever symptomer på manglende engagement, uproduktive konflikter eller ligegyldighed blandt dine teammedlemmer, der arbejder meget på distancen, kan du hente yderligere inspiration til ledelsesgreb i vores rapport.
Den kan downloades fra vores webside https://www.via.dk/efter-og-videreuddannelse 

”Tillid under ansvar” er et godt motto for god ledelse af hybride teams.

Som leder skal du være proaktiv og opsøgende i din kommunikation, og du skal være skarp på, hvordan og hvor ofte du kommunikerer – både til teamet som helhed og til de enkelte teammedlemmer.