Offentlige ledere har brug for et bredt beredskab af ledelsesteorier

Af Hanne Foss Hansen, professor, Københavns Universitet

Ledelsesugen, der er en udløber af Ledelseskommissionens arbejde, er et godt initiativ. Den er samtidig en anledning til at genbesøge kommissionens arbejde fremfor alt dens anbefalinger, som de fremgår af rapporten ”Sæt borgerne først” fra 2018. Kommissionens 28 anbefalinger, der er rubriceret i 7 hovedkategorier, er fortsat både relevante og utilstrækkelige. Anbefalingerne trækker nemlig kun på en del af den brogede palet af ledelsesteorier, som offentlige ledere har brug for. 

Nu tænker du måske. Hvorfor har offentlige ledere brug for en palet af ledelsesteorier? Hvorfor kan de ikke nøjes med kommissionens understregning af, at borgeren skal i centrum og driften baseres på evidens samt data om effekt kombineret med anbefalingerne, at lederne skal sætte retning og hold og udvikle sig over tid? Sagen er den, at konteksten for offentlig ledelse er udfordrende. Offentlig ledelse udøves i en politisk kontekst. Der er mange og modsætningsfyldte interesser. Mål og værdier er konfliktfyldte, tvetydige og ustabile. Forandringstempoet er højt. Reformer er hyppige. Kriser kommer og går.

En sådan kontekst kalder på en palet af ledelsesteorier.  Figuren nedenfor giver en oversigt over vigtige ledelsesteorier og disses kerneindhold. De generiske teorier præsenterer sig som relevante for ledere både i den offentlige og den private sektor, mens offentlig ledelsesteori eksplicit forholder sig til betydningen af den offentlige kontekst.

I en længere årrække har styrings- og ledelsesudviklingen i den offentlige sektor i betydeligt omfang været forankret i den tænkning, der er kendetegnende for klassisk ledelse og transaktionsledelse – ofte debatteret under overskriften NPM. Ledelse gennem strukturomlægninger som fusioner eller modsat opsplitning, ledelse gennem procesoptimering som LEAN og ledelse gennem kontraktstyring og resultatbaseret finansiering kan tjene som eksempler.

Ledelseskommissionens fortjeneste var i denne kontekst at flytte den offentlige ledelsesdebat mere i retning af at vægtlægge den tænkning, der er central i transformationsledelse. Kommissionen understregede, at de offentlige ledere skal sætte en meningsfuld retning via en klar vision samt arbejde med værdier som et omdrejningspunkt i at motivere medarbejderne. I velfungerende offentlige organisationer havde dette længe været kendt og praktiseret stof, men kommissionen bidrog til udbredelse af denne tænkning. Derved bidrog kommissionen også til at udbrede et mere konstruktivt organisations- og menneskesyn end det maskinelle og mistillidsbaserede syn, der kendetegner henholdsvis klassisk ledelse og transaktionsledelse.

Kommissionen blev imidlertid i den trygge ramme af konventionel, generisk ledelsesteori. Den bevægede sig stort set ikke ind i de alternative generiske teorier, der er mere virkelighedsnære.  Bortset fra det vigtige fokus på borgerne byggede den ej heller på offentlig ledelsesteori. Det var en skam, for disse teorier tilbyder perspektiver, der er yderst nyttige for offentlige ledere. Lad mig give to eksempler dels eksemplet situationsbetinget ledelse, dels eksemplet institutionelle logikker og hybridledelse.

Figuren nedenfor giver en oversigt over en udvidet version af Daniel Goleman’s situationsbetingede ledelsesteori, der er tilpasset til danske forhold. Typologien er udviklet i samarbejde med Gunnar Gjelstrup.

Som illustreret udvider den situationsbetingede ledelsesteori paletten af ledelsesstile, der kan bringes i spil. Fra Ledelseskommissionens anbefalinger genkender vi den visionære og den tilknyttende ledelsesstil. Men med hele paletten foldet ud afdækkes også kommissionens mange blinde punkter.

Det andet eksempel udspringer af offentlig ledelsesteori. Det vedrører de af John Storm Pedersen udviklede institutionelle logikker og tilhørende lederroller samt den af Kurt Klaudi Klausen udviklede tænkning om hybridledelse. Figuren nedenfor giver en oversigt over teorien om institutionelle logikker.

Kernen i teorien er, at offentlige organisationer er hybridorganisationer. De har karakteristika, der kan henføres til det klassiske weberianske regelstyrede bureaukrati (statslogik), til den fagprofessionelle organisation (fagprofessionslogik), til den brugerresponsive organisation (markeds- og virksomhedslogik) samt til den lokale samarbejdskontekst (lokalsamfundslogik). Til hver logik hører en lederrolle, som den offentlige leder forventes at kunne agere i. Den offentlige leder skal således både være loyal embedsmand, anerkendende og fagligt støttende i relation til medarbejderne, virksomhedsleder med ansvaret for driften og fokus på borgerne samt netværksleder mod samarbejdspartnere ud af huset. Den offentlige leder har brug for at kunne skifte mellem, kombinere og afbalancere disse roller.

Ifølge teorien om hybridledelse er hybridledere bedre end generalistledere til at lede fagprofessionelle. Hybridledere er anerkendt for deres faglige kompetence og kombinerer denne med ledelseskompetence og lederidentitet. Denne kombination giver dem legitimitet. Dette står i modsætning til Ledelseskommissionen, der understreger betydningen af lederidentitet men ikke har blik for vigtigheden af faglighed som basis for legitimitet.

Alt i alt kan tankerne ovenfor helt enkelt sammenfattes i følgende: God offentlig ledelse er kontekstuel, situationel og relationel.

Hanne Foss Hansen er professor på Institut for Statskundskab på Københavns Universitet. Dette bidrag er en appetitvækker til kapitlet ”God offentlig ledelse: Vilkår, udfordringer, veje”. Kapitlet udgør et bidrag til bogen ”God ledelse”, der redigeres af Karsten Mellon og er under udgivelse på Hans Reitzels Forlag.