Der er 100 forskellige måder at løse enhver opgave på, og det gælder også, når det kommer til direktionsledelse. I forbindelse med, at jeg for nyligt er startet på PLUS-forløbet ”Statslig ledelse på direktionsniveau”, er jeg allerede blevet introduceret til et antal forskellige tilgange til samarbejdet i en direktion. Der er naturligvis forskelle, fordi vores organisering og opgaver er forskellige, så her får I blot mine overvejelser og erfaringer fra direktionsarbejdet – særligt fra min stilling i Udlændingestyrelsen.
Hvad er min rolle?
Min ledelsesopgave som direktionsmedlem er todelt. Jeg er medlem af direktionen og dermed medansvarlig for den samlede opgaveløsning i styrelsen, og samtidig er jeg chef for chefer og medarbejdere i et center. Fællesnævneren er, at jeg er lidt længere væk fra organisationen, end man er som kontorchef eller enhedschef.
En styrke i direktionsarbejdet er, at vi får input til opgaver og beslutninger, som vi selv står for, og samtidig er vi fælles om de vigtige beslutninger.
Som direktion har vi både en opgave internt i styrelsen, men samtidig et stort ansvar for den samlede opgaveløsning på ministerområdet og på tværs af staten. Vi kan ikke varme os ret længe ved tanken om, at vores egen organisation er en succes, hvis ministerområdets samlede opgaveløsning halter – og desuden er vi forbi den tid, hvor opgaver kun boede på ét ministerområde.
Direktionen sætter standarden
Når direktionen agerer på en bestemt måde, så spejler organisationen dette. En direktion, hvor der er plads til divergerende synspunkter, og hvor vi sagtens kan være åbne om dette, samtidig med at vi står sammen om beslutningen, når den er truffet, sender efter min mening et signal til organisationen om at byde ind, tage ansvar og stå på mål også for det, man ikke lige selv er en del af.
Når jeg skal tænke på opgaver, som vi som organisation har løst godt, så tænker jeg fx på de godt 1½ års udfordringer med de helt almindelige driftsopgaver, der ikke kunne løses, som vi plejer, grundet Covid 19. Der var mange faktorer på spil, men jeg vil først pege på lige dele forudseenhed og lige dele grundlæggende høj social kapital i organisationen – krydret med lidt held. Vi var allerede helt klar til hjemmearbejde med digitale værktøjer til videndeling, kommunikation og styring takket være beslutninger truffet før min tid. Derudover var der mellem medarbejdere og chefer og ikke mindst mellem direktionen og kontorcheferne en gensidig tillid og en accept af forskelligheder, alternative løsninger og ikke mindst, at fejl kan ske.
Det betød i min optik, at chefkredsen udviklede deres versioner af distanceledelse og kastede sig ud i det nye uden frygten for at gøre noget forkert – og var tydelige over for direktionen om, hvad de havde behov for.
Jeg ser forudseenhed her som afgørende, social kapital som det solide fundament – og så altså held, som, jeg synes, er et undervurderet element i succes. Det var heldigt, at vi lige netop var blevet klar til hjemmearbejde i stor stil.
Direktionsarbejdet giver input til min egen ledelse
Som en del af et chefkollegie, som direktionen er, får jeg kvalificeret input fra kolleger, der tænker anderledes end mig. Jeg har fx været vant til, at man skal kommunikere, også når der ikke er noget at kommunikere om – men også at man skal kommunikere sine handlinger og ikke blot sine synspunkter. Det er gået op for mig, at i Udlændingestyrelsen er det ikke nødvendigvis tilfældet, her er det mindst lige så vigtigt, at direktionen kommunikerer sin holdning og indstilling, selvom der endnu ikke er handlet – fordi signalet og opbakningen betyder noget. Det har jeg taget til mig som et input til min egen kommunikation.
Som kontorchef har man en direkte adgang til medarbejderne og til at forme kulturen og måden at løse opgaver på. Som vicedirektør er man lidt længere væk fra medarbejderne – på godt og ondt. Jeg er ikke færdig med at produktudvikle endnu. Men jeg er gået fra regelmæssige ”alle-mails” om stort og småt til at holde ugentlige ½-times møder med enten oplæg udefra eller oplæg fra mig om alt fra centrets og styrelsens indsats med evakueringen fra Afghanistan til vores arbejdspladsvurdering (APV).
Hvad er de fire vigtigste pointer, som jeg vil opfordre dig til at tage med fra dette indspark?
- Direktionen var kun et eksempel, i virkeligheden kan man bruge de samme elementer i et hvert samarbejde.
- Det er direktionen, der sætter standarden internt i en organisation – holdninger kommer oppefra – så direktionens tilgang til samarbejde internt, i koncernen og på tværs af staten vil sætte standarden for resten af organisationen.
- Når alle byder ind i diskussionerne og respekterer forskelligheder og divergerende synspunkter eller erfaringer, så kan der komme løsninger, som ikke ligner dem fra i går.
- Direktionen er også en del af en samlet ledelse i en koncern, så fokus for direktionen er både rettet indad, opad og til siden.
Jeg ønsker at fortsætte min ledelsesudvikling – men hvordan?
Som medarbejder og som leder har man brug for at udvikle sig selv og sit ”repertoire”. Vi ved ikke endnu, hvad udfordringen bliver om et år, så jeg vil klappe mig selv og min kollega på skulderen, når noget er gået godt – men også overveje, om jeg kan gøre noget helt andet en anden gang.
Som den første opgave i forbindelse med min deltagelse i ”Statslig ledelse på direktionsniveau” er jeg blevet bedt om at beskrive mine forventninger til forløbet. Det kan siges meget kort: Jeg forventer at blive overrasket. Jeg kommer ikke på kurset for at lære nye værktøjer eller greb til at blive bedre til noget, jeg i forvejen har defineret. Jeg håber at blive klogere på alt det, som jeg slet ikke vidste, at jeg burde vide, gøre, tænke og sige.
God fornøjelse til jer alle med de fortsatte overvejelser om, hvordan vi som ledere og medarbejdere sikrer en opgaveløsning, der følger med tiden.