Af direktør Kasper Kyed, Styrelsen for International Rekruttering og Integration
Hvorfor er driftsledelse vigtig?
Af de fire klassiske ledelsesdiscipliner: Faglig ledelse, personaleledelse, driftsledelse og strategisk ledelse har driftsledelse ofte været den oversete disciplin. Særligt øverst i ledelseshierarkiet. Det er en skam. For fundamentet for at lykkes som offentlig organisation er først og fremmest at have styr på sin butik.
Det er en forudsætning for at få hverdagen til at fungere som børnehaveleder at mestre vagtplanlægning. Den dygtige chef i borgerservice ved, at der før sommerferien skal udbydes flere tider til pas. Når der kommer mange asylansøgere, skal Udlændingestyrelsen kunne opdele ansøgerne i et hurtigt spor og et normalt spor. Og den leder, der kan levere effektiv driftsledelse, lykkes bedre med at få mest produktion ud af de sparsomme ressourcer uanset opgave.
Jeg oplever, at driftsledelse fylder mindre efterhånden, som vi bevæger os op i hierarkiet i organisationerne. Det sker nok, fordi vi som topledere orienterer os mod det politiske niveau og mod at udvikle vores organisationer mod fremtidige opgaver. Men det er et problem. For driften er for vigtig til at overlade til teamlederen, koordinatoren eller chefen. Af flere årsager.
For det første fordi det er gennem en tæt kontakt til driften, at vi som topledere får en daglig status på, hvor godt vi leverer vores kerneydelse. Det er her, vi hurtigt bliver klar over, om der er truende skyer i horisonten, og hvor vi hurtigt spotter problematiske sager, som vi kan fortælle til politikerne – inden de hører om det i pressen.
For det andet fordi vi forsømmer den vigtige rolle at udvikle driften sammen med vores chefer. Vi bliver alle dygtige ledere gennem sparring. Og kompetente topledere kan være med til at udvikle driften ved at stille de rigtige spørgsmål og indgå i en tæt dialog med organisationen. Vi kan tidligt blive opmærksomme på områder, der mangler ressourcer eller har overskud af samme og dermed flytte ressourcer på tværs af organisationen.
Hvordan kan vi så lykkes med også at have fokus på driftsledelse?
Først og fremmest skal vi skabe strukturer, der understøtter det. I Styrelsen for International Rekruttering og Integration har jeg selv indført månedlige driftsstyringssamtaler med mine chefer, hvor fokus kun er på driften og ikke på de mange andre vigtige opgaver. Vi har også aftalt hvilke tal, vi har dialogen ud fra, så vi fastholder det samme fokus, og ikke lider datadøden, hvilket sikkert også kan være et problem i andre offentlige organisationer. Endelig har vi aftalt, at vi har ansvaret sammen. Hvis en af mine chefer ikke lykkes, er det et fælles ansvar at rette op. Hun bliver ikke sat til at sejle sin egen sø, ligesom hun ikke lader sine medarbejdere sejle selv uden feedback og sparring.
En anden vigtig dimension er videndeling og kompetenceudvikling. I Udlændinge- og Integrationsministeriet udvikler vi kompetencerne hos chefer og teamkoordinatorer ved bl.a. at lave Masterclasses om vigtige emner i driftsledelse. Ministeriet søsatte dette tiltag i 2019 for at styrke fokus på en effektiv ledelse af driften. Deltagerne får konkrete værktøjer med hjem, og deler også de gode erfaringer med hinanden.
Der, hvor jeg synes, vi i dén grad mangler at udvikle os i forhold til driftsledelse, er at udveksle erfaringer med andre offentlige organisationer. Vi er ikke gode nok til at lære af Erhvervsstyrelsen, ATP eller borgerservice i Vejen. Dermed går vi glip af værdifuld læring fra andre, der måtte gøre det bedre end os. Min opfordring til andre, der også synes, at driftsledelse er det nye sort, er derfor, at vi, på tværs af den offentlige sektor, får sat læring på dagsordenen.
For mig kunne det være interessant at høre andres bud fra den daglige opgaveløsning på spændende temaer som: Hvordan afvikles det gode tavlemøde, hvordan arbejder I med at fastlægge den rigtige ledelsesinformation, hvordan arbejder I med feedback og dobbelt-loop-læring indenfor driftsledelse, eller hvordan sikrer I tid og udvikling af den daglige drift?